● 提升格局：建立全面的“财务思维”框架，使营销决策更能支持公司整体财务目标，从“营销经理”晋升为“懂财务的经营管理者”

● 转变观念：掌握会计语言，读懂财务报告，从意识上主动接受财务思维

● 业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决业务与财务同频沟通、同力协作的难题，降低业财沟通成本，真正掌握业务、财务融合技能

● 价值创造：从“业务驾驶舱”模型切入，使学员掌握如何在业务运营过程中带入财务视角，从而产生价值增值

● 形成体系：将课堂知识内化形成一套“非财人员的财务思维”体系，并将之用于其工作中形成切实可行的业务理念，为企业创造价值

第一讲：财务认知导航——打破壁垒，重塑经营管理思维

开场案例：《迷失的利润：某制造企业“增收不增利”的惨痛教训》

一、重新认识财务：从“账房先生”到“业务伙伴”

1. 财务管理的核心目标

1）企业价值最大化

2）股东财富最大化

2. 业财融合的必然趋势：业务与财务是企业的“双螺旋”基因

3. 非财务经理的角色定位

1）非单纯的执行者

2）懂财务的业务指挥官

4. 财务思维在业务决策中的三大应用场景

1）定价

2）投资

3）激励

二、财务管理思维的目的是什么？

案例引入：一个销售人员眼里的成本核算

1. 优化业务流程

2. 达成绩效指标

3. 了解隐性业务成本

1）会议成本——多少加班泪，流在无效会

2）沟通成本——语言不同频，雪花漫天飞

3）机会成本——资源稀缺化，价值要最大

4）加班成本——制度做保障，效率要跟上

三、业务人员如何应用管理思维？

1. 财务管理的价值创造

——全价值链的财务管理+渗透式融合的价值增值

2. 一个反应经营业务的财务概念：经营周期

第二讲：业务的接收导航——读懂三张报表

一、企业的“底子”：资产负债表

1. 资产负债表的结构

案例：股东实力怎么看、企业的财务风险、管理水平怎么看？

2. 重要报表项目、会计科目解析

案例：通过不同行业的资产负债表，看清不同行业的商业模式

3. 营销人员如何做好应收账款管理？搭建客户信用风险管理体系

1）信用管理出发点及重要性

2）信用管理规避风险产生

——建立客户信用体系，制定授信额度

——重点关注头部客户，加大管理关注度权重

4. 资产和负债配置的四种管理模式

1）轻资产+低负债

2）轻资产+高负债

3）重资产+低负债

4）重资产+高负债

讨论：咱公司属于哪种模式？这种模式的优点和缺点是什么？重资产如何实现轻资产化？

二、企业的“面子”：利润表

1. 看懂公司“赚不赚钱”

1）营收、成本、费用、利润的基本逻辑

2）结合行业收入、运营成本特点分析

2. 识别营收质量

1）收入真实性

2）回款能力

3）毛利率

3. 判断盈利稳定性

1）主业情况分析

2）偶然收益分析

4. 穿透可持续发展能力

1）盈利能力：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率

2）发展能力：收入增长率、总资产增长率

三、企业的“血液”：现金流量表

1. 现金流量表的结构

2. 现金流和利润之间的关系

识别：“有利润没钱”的经营风险

3. 现金循环周期的运用、不同功能及重要性

1）经营净现金流

2）投资净现金流

3）筹资净现金流

案例：投资与融资活动现金流：战略扩张与资本运作的财务轨迹

课后思考：请结合本企业或本部门的实际业务，找出目前最影响利润的三个财务痛点，并尝试用本讲学到的报表逻辑分析其根本原因

第三讲：经营分析导航——透视数据，精准把脉业务健康

开场案例：一家连锁餐饮企业的“生死时速”：从亏损到盈利的数据复盘

一、本量利分析（CVP）：业务决策的“黄金法则”

1. 成本性态划分与业务界定

1）固定成本

2）变动成本

2. 盈亏平衡点（BEP）测算与实现路径

1）保本业务量

2）目标利润

3）边际贡献

3. 产品与资源分析

1）产品线取舍的量化依据

2）资源倾斜的量化依据

4. 经营杠杆效应：业务规模变动对利润的放大与反噬作用

二、成本管控：经营提质的“有效保障”

1. 全面成本管控：从“事后算账”到“事前规划”

问题：传统成本核算的局限性

方法1：作业成本法（ABC）初探

方法2：价值链成本分析

方法3：目标成本法

案例研讨：《某科技公司的产品定价迷局：边际贡献如何拯救亏损产品线》

2. 营运资本管理：提升业务运转的“血液循环”

工具：现金周转期（CCC）模型

1）应收账款信用管理：平衡销售增长与坏账风险的平衡术

2）存货精益管理：安全库存设定与呆滞物料的处置机制

3）应付账款策略：合理利用商业信用优化现金流

课后思考：选取本部门负责的一个核心产品或项目，测算其盈亏平衡点，并提出至少两项降低变动成本或缩短现金周转期的具体业务举措

第四讲：资源配置导航——全面预算，将战略化为行动

开场视频：：预算不是“讨价还价”：某集团全面预算管理的变革之路

一、全面预算管理的底层逻辑与业务价值

1. 预算的本质：企业战略的数字化表达与资源配置工具

2. 预算管理的常见误区：业务部门总把预算当“紧箍咒”

3. 业财协同的预算编制流程：从战略目标到业务计划的拆解

4. 预算管理的组织保障：预算委员会与业务部门的权责划分

二、全面预算编制关键点

1. 1个起点——销售额

2. 2个结果——回报，风险

3. 3个抓手——利润，周转，结构

三、参与编制框架流程与编制方法

1. 预算编制的框架流程

1）量化预算——对业务开展进行具体数字量化，自下而上反映进入预算系统

2）过程管理——随时纠偏，根据业务情况修正滚动预测

3）绩效管理——绩效指标达成情况考核

案例：预算不能改，但绩效管理可以折中调和——诺基亚第三季度新增“项目完成奖”

2. 预算编制方法：匹配业务特性的科学工具

1）增量预算与零基预算

2）弹性预算与固定预算

3）滚动预算机制

4）预算编制的沟通与博弈

四、预算是如何影响业务绩效考核的？

1. 经营指标的考核设置——反应企业经营结果的相关数据

2. 管理指标的考核设置——反映企业管理状况的指标

3. 平衡计分卡的应用

课后思考：反思当前部门预算编制过程中存在的最大痛点，结合本讲所学，提出一项优化预算编制流程或提升预算执行力的改进建议

第五讲：投资决策导航——科学评估，让每一分钱创造价值

开场案例：千万级设备投资的“后悔药”：某制造企业产能扩张的财务复盘

一、投资决策的财务逻辑与战略对齐

1. 投资的分类与本质区别

资本性支出（CAPEX）VS收益性支出（OPEX）

2. 投资决策的三大原则

原则1：战略匹配

原则2：风险可控

原则3：回报达标

3. 投资项目的生命周期

投资立项→项目评估→项目执行→投资后评价

4. 业务决策中必须摒弃的“心理陷阱”

——机会成本+沉没成本

二、投资项目评估的核心财务工具

工具1：净现值（NPV）：衡量项目绝对价值的“金标准”

工具2：内部收益率（IRR）：评估项目抗风险能力的相对指标

工具3：投资回收期（PP）：业务部门最关心的资金回笼速度

—— 敏感性分析与情景分析

视频：如何讲好一个投资故事：用财务语言说服决策层

三、投资项目的风险识别与应对机制

1. 市场风险与竞争风险

1）需求预测的保守原则

2）需求预测的弹性设计

2. 运营风险与技术风险：产能爬坡期的财务缓冲机制

3. 政策风险与合规风险

1）投资前的尽职调查

2）过程中的合规管控

4. 退出机制设计：为失败的投资预留“安全出口”

课后思考：回顾本部门过去一年内的一项重大投资或支出决策，运用NPV或IRR工具重新评估其合理性，并总结当时决策过程中的经验或教训

第六讲：风险管控导航——筑牢防线，守护企业经营安全

开场案例：内控失效的代价：某企业采购舞弊案的深度剖析

一、企业风险管理与内部控制框架

1. 风险的分类：战略风险、运营风险、财务风险与合规风险

2. COSO内控框架的核心要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督

3. 业务部门在内控中的角色：第一道防线的守门人

4. 内控与效率的平衡：避免“为了合规而牺牲业务敏捷性”

二、关键业务循环的风险点与管控措施

1. 采购与付款循环的三权分立

1）供应商准入

2）比价机制

3）验收付款

2. 销售与收款循环的责任落实

1）信用审批

2）合同管理

3）应收账款催收

3. 生产与存货循环的闭环管理

1）生产计划

2）领料出库

3）盘点制度

4. 资金与费用循环的真实性审核

1）资金支付审批权限

2）费用报销

视频：看不见的漏洞：业务流程中的内控盲点与防范

课后思考：梳理本部门核心业务流程，识别出三个高风险点，并设计相应的内部控制措施或改进方案

第七讲：绩效驱动导航——业财融合，打造高绩效经营团队

案例：从“唯收入论”到“价值创造”：某销售团队绩效考核体系的蜕变

一、财务绩效评价体系的设计与应用

1. 传统财务指标的局限性：短期导向与滞后性问题

2. 经济增加值（EVA）：衡量真实价值创造的终极指标

3. 平衡计分卡（BSC）：将财务目标与非财务目标有机融合

4. 杜邦分析法：层层拆解ROE，找到业务改善的发力点

二、业务部门的财务绩效考核设计

1. 销售部门：从“签单额”到“回款额”与“边际贡献”的转变

2. 生产部门：从“产量”到“单位制造成本”与“良品率”的考核

3. 研发部门：从“项目进度”到“研发投入产出比”与“新产品利润率”评估

4. 职能部门：从“费用控制”到“服务效率”与“内部客户满意度”的衡量

三、经营分析会的组织与决策落地

1. 经营分析会的定位：不是“批斗会”，而是“问题解决会”

2. 经营分析报告的结构

1）数据呈现

2）问题诊断

3）根因分析

4）行动方案

3. 会议的高效组织：聚焦关键议题，避免陷入数据细节的泥潭

4. 行动计划的跟踪与闭环：确保经营分析会的决议真正落地

课后思考：为本部门设计一套包含3-5个核心财务指标的绩效考核方案，并说明每个指标的业务导向与考核周期

课程总结与回顾

1. 课程主要内容总结与回顾

2. 答疑解惑