1. 掌握EPC总承包项目全过程管理的策划框架与实施路径，能够从实施条件分析入手，构建覆盖设计、招采、建造、交付的全链条管控体系。

2. 理解EPC模式下设计管理的核心价值，掌握方案、初设、施工图、深化设计各阶段的管控要点及“三个阶段、六个融合、九项管理”的系统方法。

3. 学会进行EPC项目的合约包划分、界面定义、招采策划与商务成本联动，能够编制权责清晰、风险可控的分包合同，通过合约手段锁定项目效益。

4. 掌握EPC建造阶段总包管理的定位与抓手，提升计划统筹、专业接口协调、公共资源调配及可建造性管理能力，实现设计与施工的无缝衔接。

5. 通过典型EPC项目失败与成功案例的对比分析，识别全过程关键风险点，学习风险分配、变更控制及争议解决策略。

导入：从EPC模式的国际惯例与国内政策演进出发，厘清EPC的核心特征与常见误区，树立全过程、全要素、全风险的管理思维。

第一讲：认知破局——EPC模式核心解析与实施条件管控

一、EPC工程总承包模式的基础认知

1. 工程总承包的概念

2. 不同视角下的EPC模式

1）投融资视角

2）设计范围视角

3）计价模式视角

4）项目主导方视角

3. EPC工程总承包政策核心要求

——《总承包管理办法》关键条款解读

4. EPC工程总承包市场现状与发展趋势

二、EPC项目成功的基础——项目实施条件管理

1. 实施条件管理的核心意义

2. 项目实施条件的五大核心要素

1）项目需求

2）工作范围

3）建设标准

案例：某项目建设标准从6页增至98页的启示

4）管控机制

5）风险归属

3. 理想业主与现实业主的差距及应对策略

案例讨论：“结合某大型公建EPC项目因标准未明确导致投资从9亿增至16亿的案例，讨论作为总包方应在项目前期采取哪些措施锁定建设标准与工作界面？”

第二讲：设计引领——EPC项目全周期价值创造核心

一、正确认识EPC设计管理

1. 设计在工程建设各阶段对成本的影响力分析

2. 行业变革对设计管理的冲击

3. 传统设计与EPC设计的本质区别

4. EPC设计管理的四大挑战

1）惯性思维重

2）核心周期短

3）矛盾冲突多

4）经验参考少

5. 设计在EPC项目中的“载体”作用

二、设计管理的“三个阶段”——全周期价值挖掘

1. 方案设计（初步设计）阶段——价值创造的核心

案例分析：某EPC项目通过车库平面优化增加车位541辆，创造效益约6000万元；建筑轮廓从曲面优化为折线降低成本

2. 施工图设计阶段——设计质量的体现

3. 深化设计阶段——精益建造的保障

三、设计管理的“六个融合”——全过程协同路径

1. 设计与投资融合

2. 设计与功能融合

3. 设计与采购融合

4. 设计与施工融合

5. 设计与商务融合

6. 设计与运营融合

四、设计管理的“九项管理”——落地执行工具

1. 流程管理

2. 进度管理

3. 标准维护管理

4. 提资与接口管理

案例：某项目统筹11家设计单位120处接口

5. 设计评审管理

6. 技术文件管理

7. 设计界面管理

8. 材料设备报审管理

9. 策划管理

案例讨论“某EPC物流厂房项目，业主建设标准，总包细节掌握不足导致风险。请分析总包方在设计标准维护管理中应建立哪些机制？”

第三讲：合约护航——EPC项目招采商务与合约管控

一、EPC项目合约招采策划

1. 合约招采策划需回答的四个核心问题

2. 合约包划分的原则与方法

1）减少管理链条、减少工作面移交

2）专业分包与材料设备发包方式的确定

3）标段划分、合同模式（总价/单价/费率）、付款方式的策划

3. 合约包界面的清晰化

4. 合约与商务的充分联动

5. 关键分包招采前移的必要性

二、EPC项目商务成本策划

1. 不同计价模式下的商务创效路径

1）总价包干项目

案例：单方总价包干项目的含钢量优化、桩基优化

2）费率下浮项目

案例：某项目限额切分流程——一次划分、二次调配、分包成本锁定

3）模拟清单项目

2. 限额设计的实操流程

1）估算阶段的查漏补缺

2）概算阶段的科学调整

3）各专业限额指标的确定、下达、反馈与调整机制

4）总包效益空间的预留与实现

分组讨论“某EPC项目采用费率下浮模式招标，初设概算明显偏低且存在专业漏项。作为总包方，在项目前期应如何通过设计管理与商务策划扭转局面？”

第四讲：建造融合——EPC项目总包统筹与现场管控

一、EPC建造管理的定位与原则

1. EPC总承包是管理角色而非单纯施工角色

2. EPC建造管理的三大抓手

1）计划管理

2）专业接口协调

3）公共资源调配

3. QHSE底线管理在EPC项目中的实践

二、EPC项目组织架构与计划管理体系

1. EPC项目组织架构设计原则

1）快速联动

2）动态管理

3）强化总承包管理职能

2. 三级计划体系

1）总进度计划（里程碑控制）

2）专项计划（接口明确）

3）作业计划（资源保障）

3. 四线计划联动

——设计、报建、招采、施工计划

4. “受控的三边工程”计划管理方法

案例：某EPC项目的缓冲期设置

三、EPC项目设计与施工的深度融合管控

1. 施工经验反哺设计：可建造性审查、施工措施上图（塔吊基础利用结构梁、弧形砖优化为GRC线条）

2. 设计变更的现场执行管控：变更对进度、成本、安全的影响评估与交底

3. 深化设计与现场施工的实时联动：BIM模型指导施工，现场问题反馈优化设计

4. 充分考虑施工部署与安排：地下管网避开已施工道路、正式管网考虑临时需求、地库集水井考虑临时排水

四、EPC项目专业接口与公共资源协调

1. 专业分包进场时间与条件的统筹规划

2. 总分包、分包与分包之间工作界面交接管理

3. 公共资源的分配规则与使用协调

4. 多专业交叉施工的成品保护与安全协调机制

五、EPC项目危大工程与安全管控

1. EPC模式下危大工程管理的特点

2. 不同类型管控要点

1）深基坑工程

2）高支模与脚手架

3）大型设备安拆

案例复盘“某EPC超高层项目，因设计未明确爬架附着点位，现场与幕墙埋件冲突后擅自切割，导致架体失稳。请从总包设计管理、施工协调、分包管理三个维度分析教训。”

第五讲：风险防控——EPC项目全过程风险识别与应对

一、EPC项目全过程关键风险矩阵

1. 投标与合同阶段

——范围不清、标准模糊、风险分配不公

2. 设计阶段

——超概风险、设计进度滞后、专业碰撞、新材料应用风险

3. 招采阶段

——低价中标导致履约不力、界面争议、材料价格波动

4. 施工阶段

——设计变更频繁、分包协调失控、工期延误、安全质量事故

5. 结算审计阶段

——过程资料缺失、变更索赔困难、审计审减风险

二、EPC项目典型风险应对策略

1. 合同风险

1）过专用条款修正通用条款

2）细化发包人要求

3）明确风险范围

2. 设计风险

1）推行限额设计

2）加强设计评审

3）预留设计优化空间

3. 分包风险

1）严格准入

2）细化合同界面

3）实施过程履约评价与淘汰机制

4. 工期风险

1）建立预警机制

2）合理设置缓冲期

3）优化工序穿插逻辑

5. 造价风险

1）全过程造价跟踪

2）变更与签证的时效管理

3）结算策划前置

分组讨论“结合课程所学，针对一个即将投标的EPC项目，请小组讨论并列出投标阶段需重点澄清或修正的10项关键合同条件（范围、标准、风险、付款等）。”

总结复盘：EPC项目典型案例实战与经验萃取

一、成功案例深度剖析

案例1：重庆某EPC仓储项目（单方总价包干）

案例2：某PPP+EPC公共建筑项目（费率计价）

案例3：某EPC项目（定额下浮）

二、失败与争议案例警示

案例1：某大型公建EPC项目因实施条件不明确导致投资从9亿翻倍至16亿的教训

案例2：某EPC项目联合体内部责任推诿导致工期严重滞后的反思

案例3：某EPC项目设计管理失控造成大量返工与成本超支的深层原因

三、EPC项目管理的核心

1. EPC总承包必备的六大核心能力

——设计管理能力、计划建造能力、商务创效能力、合约招采能力、启动策划能力、投标组织能力

2. EPC项目管理铁律

四、EPC工程总承包发展趋势展望

1. 从“EPC”向“EPC+X”延伸：投融资、运营能力的叠加

2. 细分市场的差异化竞争

3. 建筑师负责制与全过程工程咨询的协同发展

五、企业EPC总承包能力建设建议

1. 完善工程总承包顶层设计

2. 打造工程总承包四大核心能力

1）资源整合能力

2）商务成本能力

3）专业管控能力

4）项目策划能力

3. 形成品牌效应

回顾与展望

1. 课程内容全景回顾

2. 结束语