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上海威才企业管理咨询有限公司
随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续,越来越多企业认识到人力资源管理的重要性。传统的人力资源管理基于模块服务,以制度流程合规为目的,从自身职能出发,关注人力资源活动本身,疏离于业务部门,忽视企业经营发展的需求。
人力资源需要转型,从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁,与业务融为一体,从业务部门的需求出发,以效率提升为目的,提高响应速度,切实帮助业务部门解决问题,为企业经营管理服务。
帮助企业树立正确的人力资源理念,实现人力资源转型和变革;
系统了解适用的人力资源管理理论,提升人力资源管理水平;
掌握实用的管理者掌握管理工具,提升人力资源管理绩效,更好地为企业经营发展服务。
导入:职能导向的人力资源管理的挑战
一、不能精准把握需求
二、不能快速调整反应
三、不能灵活变通策略
第一讲:推动变革-从HRBP出发
一、为何而变?HRBP的出处与来源
1. 戴维尤里奇HRBP&COE&SSC三角模型
《人力资源最佳实务》提出了 HR 部门的组织架构再设计框架,几经完善,变成流行的HRBP&COE&SSC三角模型
人力资源业务伙伴( HR Business Partner,HRBP)
人力资源专家中心(HR Center Of Expertise,HR COE)
共享服务中心( HR Shared Service Center,HR SSC)
标杆解读:B公司高效的HR服务平台建设
二、变成怎样?
1. HRBP、COE和SSC的职责
1)关注点
HRBP关注客户关系与管理
COE关注优化政策及流程
SSC关注提高执行效率
2)主要职责
HRBP针对内部客户需求提供咨询服务
COE根据需要,设计政策和流程
SSC处理HR常作业,解决HR常规问题
标杆解读:维苏威公司HR三支柱模式简介
2. HRBP的角色和关键活动
1)战略伙伴
战略理解
战略链接
战略驱动
2)解决方案集成者
理解业务需求
制定解决方案
组织执行落地
总结复盘
3)流程运作者
制定计划
制定方案
赋能主管
4)关系管理者
敬业度管理
矛盾协调
员工健康与安全
突发和危机事件处理
5)价值传承者
建立沟通渠道
上传下达
身体力行
6)变革推动者
制定方案
实施推进
评估固化
讨论:HRBP的3个工作重点是?
工具:戴维尤里奇HRBP四角色矩阵模型
3. HRBP的核心能力构成
1)客户意识
2)业务敏感
3)咨询辅导
4)人际影响
5)推动执行
6)专业风采
案例:Z公司HRBP绩效考核方案
三、怎么转变?
案例解析:Y公司HRBP落地实施演化路径
1. 人力资源转型的4度修炼
1)有态度:认识、情感、意向
2)有把控度:把握、控制、调整
3)有维度:可行性、方案、资源、信息、方法
4)有敏感度:学习、实践
2. 人力资源转型的5个阶段
1)战略回顾与分析
理解业务需求,确定战略方向和业务增长计划
回顾现有人力资源和业务战略
识别资源和能力匹配
环境扫描
差距分析
SWOT分析
2)战略角色澄清
与业务线各层级确定交付服务模式
参与咨询、沟通与运营管理
澄清期望、需求和HRBP增值作用
交付服务协议承接
3)制定转型升级战略
提出HRBP转型战略计划
制定目标的实现计划
4)实现战略转型
基于项目、跨职能团队组建
组织、分配和资源整合
领导和指挥实施过程
监督和控制
5)评估与反馈
测评并核算收益
完善持续改进流程
修改和回顾战略、整治行动
报告反馈
工具:HRBP的十四个锦囊
第二讲:合作共赢-从客户需求出发
一、化解专业化的弊端
1. “危险”的专业人士
企业应重新思考工作组织的方式
2. 流程再造的旋风
二、HRBP:像企业一样运营
1. 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒
2.协助应当由受助者决定,价值由接受者而非提供者决定
1)关注成果而非活动
2)支持业务目标的实现
三、人力资源与业务领导共舞
尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题:谁应该为公司里的人力资源活动负责?
1. 业务领导是HRBP的内部客户,HRBP是业务领导的合作伙伴
1)HRBP以业务领导的需求为方向
2)HRBP的使命是帮助业务领导创造更佳业绩
3)争取业务领导的支持是HRBP做好工作的关键
2. 业务领导对HRBP的绩效有发言权
1)业务领导需要向HRBP的直接反馈HRBP的工作表现
2)必要时,业务领导可以寻求HRBP的直接领导给予支持
3. 业务领导与HRBP合作共赢
HRBP侧重于政策平台,而员工的激励、培养等工作是业务领导的重要职责
课程回顾与总结
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