帮助企业树立正确的人力资源理念，实现人力资源转型和变革；
系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；
掌握实用的管理者掌握管理工具，提升人力资源管理绩效，更好地为企业经营发展服务。

导入：职能导向的人力资源管理的挑战
一、不能精准把握需求
二、不能快速调整反应
三、不能灵活变通策略

第一讲：推动变革-从HRBP出发
一、为何而变？HRBP的出处与来源
1. 戴维尤里奇HRBP＆COE＆SSC三角模型
《人力资源最佳实务》提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成流行的HRBP＆COE＆SSC三角模型
人力资源业务伙伴（ HR Business Partner，HRBP）
人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）
共享服务中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）

标杆解读：B公司高效的HR服务平台建设
二、变成怎样？
1. HRBP、COE和SSC的职责
1）关注点 
HRBP关注客户关系与管理
COE关注优化政策及流程
SSC关注提高执行效率
2）主要职责
HRBP针对内部客户需求提供咨询服务
COE根据需要，设计政策和流程
SSC处理HR常作业，解决HR常规问题
标杆解读：维苏威公司HR三支柱模式简介
2. HRBP的角色和关键活动
1）战略伙伴
战略理解
战略链接
战略驱动
2）解决方案集成者
理解业务需求
制定解决方案
组织执行落地
总结复盘
3）流程运作者
制定计划
制定方案
赋能主管
4）关系管理者
敬业度管理
矛盾协调
员工健康与安全
突发和危机事件处理
5）价值传承者
建立沟通渠道
上传下达
身体力行
6）变革推动者
制定方案
实施推进
评估固化
讨论：HRBP的3个工作重点是？
工具：戴维尤里奇HRBP四角色矩阵模型
3. HRBP的核心能力构成
1）客户意识
2）业务敏感
3）咨询辅导
4）人际影响
5）推动执行
6）专业风采
案例：Z公司HRBP绩效考核方案
三、怎么转变？
案例解析：Y公司HRBP落地实施演化路径
1. 人力资源转型的4度修炼
1）有态度：认识、情感、意向
2）有把控度：把握、控制、调整
3）有维度：可行性、方案、资源、信息、方法
4）有敏感度：学习、实践
2. 人力资源转型的５个阶段
１）战略回顾与分析
理解业务需求，确定战略方向和业务增长计划
回顾现有人力资源和业务战略
识别资源和能力匹配
环境扫描
差距分析
SWOT分析
２）战略角色澄清
与业务线各层级确定交付服务模式
参与咨询、沟通与运营管理
澄清期望、需求和HRBP增值作用
交付服务协议承接
3）制定转型升级战略
   提出HRBP转型战略计划
　　制定目标的实现计划
４）实现战略转型
基于项目、跨职能团队组建
组织、分配和资源整合
领导和指挥实施过程
监督和控制
5）评估与反馈
   测评并核算收益 
   完善持续改进流程
   修改和回顾战略、整治行动
   报告反馈
工具：HRBP的十四个锦囊

第二讲：合作共赢-从客户需求出发
一、化解专业化的弊端
1. “危险”的专业人士
企业应重新思考工作组织的方式
2. 流程再造的旋风
二、HRBP：像企业一样运营
1. 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒
2.协助应当由受助者决定，价值由接受者而非提供者决定
1）关注成果而非活动
2）支持业务目标的实现
 三、人力资源与业务领导共舞
尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？
1. 业务领导是HRBP的内部客户，HRBP是业务领导的合作伙伴
1）HRBP以业务领导的需求为方向
2）HRBP的使命是帮助业务领导创造更佳业绩
３）争取业务领导的支持是HRBP做好工作的关键
2. 业务领导对HRBP的绩效有发言权
1）业务领导需要向HRBP的直接反馈HRBP的工作表现
2）必要时，业务领导可以寻求HRBP的直接领导给予支持
3. 业务领导与HRBP合作共赢
HRBP侧重于政策平台，而员工的激励、培养等工作是业务领导的重要职责

课程回顾与总结