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上海威才企业管理咨询有限公司
在工业经济时代,当企业业绩受土地、资本、设备、人力等“硬资源”约束的背景下,企业靠的是拼资金、拼时间、拼更大的市场,获取竞争优势;然而,在知识经济时代的今天,当客户、数据成为企业发展的核心资源的时候,仅仅依靠更多的“投入”,已经无法获取竞争优势。为了获得更高的生产率,提高组织的竞争能力,我们必须把依靠外延扩大再生产的方式,转移到依靠激活资源存量的内涵式再生产的路径上来。
组织的目的、使命和任务必须转化为具体的目标并逐级分解到位,才是有价值的;但是,具体的目标并不能自发地产生行为。从目标到有效的行为,是管理者的重要工作,也是管理者自我管理最重要的领域。
《目标分解与计划执行》课程,为组织及组织中的个人提供了一整套管理工具,并通过相应的“激励与控制”手段,运用目标牵引的力量,推动组织愿景、使命和任务的实现。
《目标分解与计划执行》工作坊,以绩效改进之父吉尔伯特(Thomas F.Gilbert)的绩效改进理论为基础,参考管理大师彼得 德鲁克《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、卡普兰、诺顿的《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》的研究成果,结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际,开发完成。
● 了解组织愿景、使命和任务与目标、计划的关系
● 掌握战略分解流程、目标设定的一般原则和方法
● 根据目标定义部门工作、进行具体工作(活动)分解、编制工作计划
● 掌握绩效改进与员工辅导的基本流程
● 提升下属绩效,提升下属满意度,提高团队凝聚力
第一讲:从战略的高度强化目标管理的价值
一、战略的含义
1. 战略核心与战略悖论
2. 战略共识与结果金字塔
3. 战略模型与战略的基本问题
二、如何用好战略管理工具
1. 我如何参与到战略制定中来
2. 我如何让团队参与到战略制定中来
3. 作为战略管理工具究竟该如何发挥作用
三、管理者的核心任务与目标管理
1. 管理的基本含义与管理者的执行责任
2. 从命令控制到自我管理:目标管理并不仅仅是一个考核工具
3. 结果导向与过程控制:管理者如何通过目标管理推动绩效达成
第三讲:目标设定与目标分解
一、目标设定:系统分析,全面思考
1. 企业愿景和使命决定了目标高度
2. 关注并理解公司战略:从公司战略到部门目标的基本逻辑
3. 目标描述的三重结构:愿景目标、表现目标与行动目标
4. 案例分析与实战演练
二、分解目标:行动统一,步调一致
1. 以团队目标强化群体奋斗观念:必须明确团队目标与个人目标
2. 目标分解的方法:自上而下的分解与自下而上相互的协商
3. 建立个人目标承诺机制:承诺结果、承诺措施、承诺合作
三、定义目标——SMART原则
1. 定义目标的SMART原则
2. 关键的少数法则:聚焦最重要目标与引领性指标(结果指标与过程指标)
3. 关于目标的基本问题
1)是否将主要精力聚焦于绩效问题上?
2)我的绩效问题是什么?
3)我怎么知道我的工作被测量了?
4)对于目标来说,究竟什么过程是最重要的?
第三讲:计划制定与提取关键驱动因素
一、精准目标
1. 目标的定义:质与量两个维度的表达
2. 目标的层级:愿景目标、表现目标与行动目标
3. 必须区分的概念:目标与指标;目标与活动;目标与结果
二、理清现状
1. 理清现状的基本要求:以事实为依据,谨防假设与演绎
2. 理清现状的关键技术:价值公式与关键价值链
3. 理清现状的思维原则:平铺与纵切
三、方案选择
1. 方案选择的基本要求:向驱动结果的关键路径上倾斜资源
2. 方案选择的关键技术:比较分析找亮点,而非找原因
3. 方案选择的基本原则:持续改善——我还能做什么,而非假设条件下还能做什么
四、制定行动计划
1. 制定行动计划的三个条件
2. 行动计划的五个基本元素
3. 行动计划示范案例
第四讲:高效能人士执行四大原则
一、聚焦最重要目标
1. 执行始于专注:没有聚焦就没有结果
2. 确定你的关键目标:发现你的战略支点
3. 让组织聚焦关键目标:精简目标并设定完成时限
二、在关键行动目标上倾斜资源
1. 必须区分的两个概念:表现目标与行动目标
2. 必须把资源倾斜在关键行动目标上
3. 必须跟踪行动目标的相关数据
三、即时反馈与激励
1. 客观判断—有理有据,及时反馈
2. 专注目标—表扬不赞美,批评不指责
3. 持续改善—改善行为发展自我
四、营造当责而不追责的文化系统
1. 责任阶梯与一对一责任系统
2. 建立有规律的责任机制
3. 营造当责而不是追责的团队文化
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