4006-900-901

非人力资源经理的人力资源管理

参加对象:企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等
课程费用:电话咨询
授课天数:2天
授课形式:内训
联系电话:4006-900-901 / 17821361800(小威)

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课程背景  COURSE BACKGROUND

企业的管理说到底是对人的管理。没有天生的管理者,所有的管理者都是由员工成长起来的,在业务上是有一名优秀的员工,并不一定意味着在管理上同样出色,管人和做事,是截然不同的两个概念。当下的员工有知识,有理想,有个性,对企业的人性化管理,对领导的了管理水准有很高的期待和要求,如果管理不当,很可能会引发不满,甚至引发出工不出力和离职情况的发生。作为管理者,必须具备较强的人力资源管理的水平。总的来说,员工的管理,可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面,HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解。

课程收益  PROGRAM BENEFITS

● 角色认知---使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责

● 系统思维---系统的掌握人力资源管理的知识体系;

● 实战技能--学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能;

● 行动落地--案例教学+实操工具

课程大纲  COURSE OUTLINE

第一讲:角色认知---思想指引行动

互动:企业的竞争到底是什么的竞争?人才or人才的管理能力

分析:在企业人才管理方面存在的一些错误认识

思考:人力资源管理的主要工作,部门管理者如何看待六大模块

一、人力资源管理在企业管理中的定位

二、人才管理中的精益和优化管理的意识树立

三、管理者如何看待人力资源管理

1. 人力资源管理的主要工作

分析:目前企业在人员管理上存在的一些问题(如人不好招,离职率高,积极性难调动等)

2. 目前人员管理存在的一些新变化

互动:谁才是员工管理的第一责任人?HR还是部门管理者

3. 德鲁克:企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理是企业管理的代名词

4. 所有的管理者都是人力资源管理者

第二讲:选人部分---人才招聘与面试实施

(授课方式:案例切入、互动讨论、老师点评)

互动:在人员招聘方面,部门管理者和人力资源部的职责分工

一、新时代下的招聘工作变化与应对

二、招聘标准(胜任模型或人才画像)如何构建

1. 招聘标准构建的两个思路

2. 如何确定岗位的胜任素质模型

互动讨论:某岗位(比如销售岗、技术岗、管理岗)的胜任素质模型构建

三、招募渠道

1. 作为部门管理者在人才招募上可以做什么?

2. 提高人才招募效果的建议

四、人才甄选

思考:简历如何筛选?

1. 人才甄选维度与识人方向

2. 人才甄选方法

讲师分享:识人的四个层面和三个维度(重点,老师心得体会)

五、面试组织与实施(重点)

1. 面试礼仪问题

2. 面试考官应做的准备工作

3. 结构化面试如何开展(结构化面试的关键点、两种形式)

4. 如何追问

5. 行为面试怎么提问?

案例:STAR面试,老师分享追问的七个连环问题

6. 怎么给出面试评语

分享:面试评分模板,评价如何更加全面和精准

分享:其他面试方法

第三讲:育人部分---人才培养与人才梯队建设

(授课方式:案例分享、互动讨论、老师点评)

一、新员工培养与试用期管理

1. 部门在新员工培训上可以做什么?

2. 新员工培训什么?新员工培训工作需注意问题

3. 新员工的工作指导形式分享——导师制或师带徒模式

案例:比亚迪导师制分享

4. 试用期管理该如何开展

5. 如何合理合规淘汰不合适新员工

二、工作指导与教练技术(重点)

1. 培养员工与开发员工潜能的方法

2. 管理者是教练还是警察

3. 教练的角色认知

4. 如何过程指导与辅导员工

案例讨论+老师分享:四象限员工管理方式

5. 态度和技能各有差异的员工如何培养

三、部门培训工作如何开展

1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的?

2. 部门培训工作如何做的有声有色

分享:培训工作的四个关键环节和三大核心要素

3. 如何让团队重视学习、愿意学习

4. 如何发挥培训的真正效果

5. 行动学习如何开展,提高培训效果的转化率

四、部门员工发展与梯队建设问题(重点)

案例分析:人才梯队建设要解决的三个问题(案例形式分享)

实例分析:人才梯队建设(比亚迪,华为、腾讯等)

1. 做好员工的职业生涯与公司发展同步

2. 在公司的框架下,开展部门员工的职业路径设计

3. 规划内部人才发展,让部门人才不断档

4. 与员工进行职业发展的面谈

案例:如何规划下属在公司的发展

第四讲:用人部分---绩效管理与团队激励

(授课方式:案例切入、互动讨论、老师分享)

一、正确的做事与做正确的事---谁先谁后

二、目标管理与绩效考核工作

1. 目标管理理论及其介绍

2. 企业绩效指标的来源

3. 态度和能力类指标如何设定考评标准?

分享:态度和能力的定义式标准形式

4. 如何与员工共同制定绩效计划与工作目标

分享:比亚迪绩效考核工作是如何开展的

5. KPI、BSCOKR等目标管理工具介绍

二、如何制定明确可操作的评价标准

分享:确定标准的三种形式四种方法

三、如何看待和提升执行力

思考:影响执行力的因素有哪些?

1. 提高执行力的几点建议

2. 高效执行力文化的打造

案例:比亚迪,执行力≠彻底执行力

四、如何做好员工激励

案例:哈佛大学的调查结果

1. 激励的本质

2. 激励理论

3. 员工激励的具体方法和案例分享

五、问题员工的优化处理思路

1. 如何看待“问题员工”

目的:让各级管理者认识到这是相对和动态的,要保持“自省”

2. 问题员工的处理流程

案例引入:解决思路---问题员工优化处理的四步法

3. 问题员工如何进行绩效沟通

4. 辞退员工的技巧及相关法律风险点(避免踩坑,规避劳动法律风险)

六、考评结果反馈与绩效面谈(重点)

案例:考评结果的反馈误区

1. 面谈的周期

2. 面谈的形式

3. 面谈的内容

4. 优秀员工与一般员工的绩效面谈策略

分享:与员工绩效面谈和沟通的关键点

工具分享:绩效面谈表与改进表

第五讲:留人部分---企业留人策略分享

(授课方式:老师分享、互动答疑)

一、核心人才的留任对企业的价值

二、企业要留什么样的人

1. 企业人才的分类

2. 企业人才的盘点技术

重点:核心人才和骨干人才的分类标准

三、员工为什么会离开企业

1. 外部环境因素

2. 企业内部因素

3. 员工个人因素

四、员工离职信号

分享:员工离职的十二项信号

五、如何判断拟聘新员工与在职员工的稳定性

分享:六大方面判断稳定性

六、企业留人策略

分享:讲师接触到的好的留人策略分享(重点)

七、离职面谈还是留职面谈?

八、如何开展留职面谈

分享:留职面谈的五个原则

课程总结与回顾

总结形式:思维导图+课后测试+相关答疑

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