4006-900-901

与业务共舞——HRBP如何完美落地业务需求

参加对象:HRBP、COE、SSC、HR
课程费用:电话咨询
授课天数:2天
授课形式:内训
联系电话:4006-900-901 / 17821361800(小威)

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课程背景  COURSE BACKGROUND

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程收益  PROGRAM BENEFITS

● 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革

● 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战

● 掌握HRBP四个角色修炼,辅导业务赋能组织

● 掌握HRBP的具体工作,高效协助业务的工作

课程大纲  COURSE OUTLINE

第一讲:认知篇——HR三支柱前世今生

导论:HRBP的前世今生

导入:HRBP在三支柱模型中的角色定位

——托马斯·斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

、从HR六大模块到三支柱模型

1. 传统人力资源管理的困境

2. 过去人资源的重心PK当下人力资源重心

3. 人力资源价值定位演进

4. 人力资源向HR三支柱的六个转变

二、HR三支柱重新定义人力资源

1. 战略伙伴

2. 效率专家

3. 变革先锋

4. 员工后盾

应用工具:人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

三、传统人力资源与三支柱的演变

1. 传统六大模块运营理念

2. 旧模式PK新模式

3. 三角支持与六大模块关系

4. 人力资源三支柱如何运作

四、HR三支柱案例(案例分析)

1. 腾讯的三支柱案例

2. 阿里的三支柱案例

举例:人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例


第二讲:定位篇——HRBP竖立业务思维

一、HRBP下沉业务的三部曲

第一:树立业务思维,接触业务,缔结伙伴关系,与业务同频

第二:成为业务伙伴,理解业务,参与并肩作战,与业务共振

第三:推动业务发展,深谙业务,深度合作共赢,与业务合体

要点:HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景

工具:七大核心胜任能力素质模型

应用:业务需求6场景与HRBP7项胜任力素质

注意:不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重

思考:初来乍到的HRBP将面临的6个挑战

二、从了解业务的思维模式开始

1. 业务最不想要的

1)不务实:凡事只讲过程,没有结果

2)一刀切:只有一种解决办法,

3)理论控:总讲概念,不解决业务实际问题

4)战略家:喜欢从大处着手

2. 业务眼中的3HRBP

1)战略伙伴型HRBP

2)有求必应型HRBP

3)闭门造车型HRBP

3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求

4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待


第三讲:胜任篇——HRBP如何融入业务

一、HRBP为谁负责:HRHRBP的区别

第一问:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作


第三问:彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、HRBP的角色定位

1. 集团人力资源战略及文化大使

2. 业务部门人才管理的政委、军师

3. 集团和业务部门沟通的桥梁

案例讲解:三国演义诸葛亮

三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧

1. 参与业务部门的工作

2. 给业务部门合适方案

3. 反馈人力资源的政策

4. 制订业务部门HR计划

5. 运作业务部门HR工作

6. 参与HR人才梯队建设

7. 建立人力资源管理体系

四、胜任-HRBP六维胜任力

1. 聚焦客户

2. 人际沟通

3. 结果导向

4. 业务敏锐

5. 专业能力

6. 有效创新

案例:阿里的政委体系


第四讲:实战篇——HRBP如何高效对接业务工作

HRBP角色之一——战略伙伴的角色修炼与赋能

1. 读懂公司战略发展竞争性业务型组织

1)竞争性组织的特点与要求

2)竞争性组织建设的关键要素

3)客户导向的组织设计与市场化组织建设

案例分析:HW干部转身90天计划

2. 基于业务战略的关键人才管理

1)关键业务人才的识别

2)关键业务人才的盘点与发展

3. 基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设

1)企业战略分析与薪酬策略制定

2)竞争性薪酬设计的基本导向

3)基于业务发展的薪酬体系建设

应用工具:组织有效性诊断模型

小组讨论:如何让组织有效支撑业务发展?

HRBP角色之二——HRBP变革先锋的角色修炼与赋能

1. 组织变革激发组织活力

1)组织变革与组织绩效突破

2)抓住变革时机实施变革手段

3)新经济时代的组织变革模式创新

案例分析:某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化

2. 文化变革支撑业务发展

1)组织文化的诊断与变革

2)组织文化建设内涵与外延

3)组织文化建设的三个步骤

4)企业文化建设的基本方法

应用工具:文化建设“四化”模型

小组讨论:某公司的企业文化建设存在哪些问题?

HRBP角色之三——效率专家的角色修炼与赋能

1. 基于企业战略与业务需求的招聘体系建设

1)全员参与的业务招聘体系建设

2)基于胜任力素质的招聘标准

3)抓住关键业务行为的面试方法

4)刨根问底的追问识别人才真相

案例分析:为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭? 某公司的绩效考核实例分析

2. 基于业务战略和经营目标的绩效管理

思考:绩效管理如何支撑业务战略?

1)经营目标的分解与指标提炼

2)关键指标与基础指标的平衡方法

3)基于问题解决的绩效辅导与改善

应用工具:STAR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型

小组讨论:不断发问与追问有何区别?如何提取关键行为?

HRBP角色之四——HRBP员工支持角色修炼与赋能

1. 职业发展促进员工专业能力提升

1)建立基于员工成长的职业发展通道

2)基于素质提升的人才培养体系建设

3)引导技术与行为模式发展法的应用

案例分析:某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划

2. 劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长

1)劳动合同与企业用工风险管理

2)员工心理健康的管理

小组讨论:违纪的员工如何处理?

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