1. 根据公司业务和战略，梳理形成战略地图和公司级的目标体系，构建绩效薪酬管理的基石；

2. 应用目标分解矩阵等工具产出部门和岗位级的绩效目标；

3. 通过六项要素法形成公司、部门、岗位三级目标所对应的指标体系；

4. 通过三个维度梳理形成企业中高层管理人员绩效评价维度，实现与薪酬激励的科学链接；

5. 构建保障绩效管理落地的执行和激励机制；

6. 掌握绩效薪酬管理的核心流程和工具方法；

7. 掌握企业战略地图的梳理能力并成功转化为关键绩效目标的能力；

8. 通过小组实战演练的模式输出针对学员企业的个性化绩效目标体系；

9. 掌握部门和员工绩效目标与指标的设定、提取流程与方法；

10. 掌握绩效辅导的有效流程和方法；

11. 掌握激励性薪酬体系的设计模式并成功应用于所在企业

导入：绩效管理，实现人企共赢的核心利器

互动交流：和尚分粥的故事

思考启发：由分粥的故事引发的启示

标杆分享：优秀标杆企业的人企共赢的绩效管理理念

一、升级绩效认知

1. 绩效1.0：绩效考核——多数企业对绩效的认识误区

2. 绩效2.0：绩效管理——正确认识绩效，但缺少战略的衔接

3. 绩效3.0：战略绩效管理——帮助企业落地核心战略

二、战略绩效管理体系的三大核心

1. 目标体系：聚焦重点，使绩效管理有的放矢

2. 执行体系：实施有法，使绩效管理落地有声

3. 激励体系：奖优罚劣，使绩效管理成果辈出

三、战略绩效管理的三大价值

1. 实施战略绩效管理对企业的价值

2. 实施战略绩效管理对管理者的价值

3. 实施战略绩效管理对员工的价值

第一部分：目标体系—聚焦重点，使绩效管理有的放矢

第一讲：公司级绩效目标体系设计

工具一：BSC平衡记分卡———帮助企业做大、做强、做持续的核心逻辑

维度一：财务——明确要实现的核心财务和业绩目标

维度二：客户——明确客户定位和核心业务能力的目标

维度三：内部流程——明确关键的工作流程目标

维度四：学习与成长——明确人才与团队建设的关键目标

工具二：战略地图——帮助企业通俗易懂地表述战略

1. 战略地图的四个要素：财务、客户、内部流程、学习与成长

案例：某企业战略地图梳理

实操演练：分组绘制企业的战略地图

2. 战略地图评价的四个标准

1）完整性——缺一不可，四个维度构建公司目标体系

2）一致性——从下到上，因果逻辑保障层层目标实现

3）创新性——打破现状，面向未来目标提升和绩效改进

4）可行性——脚踏实地，设立可达成的任务目标

三、如何梳理出公司级目标和指标

1. 如何将战略地图转化成为公司级目标体系

2. 目标转指标的三大方法

1）因果分析法——有效衡量过程性指标和结果性指标

2）多快好省法——从数量、时间、质量、成本维度建立衡量指标

3）流程控制法——分段建立长周期项目的衡量指标

案例：某企业公司级目标转指标

第二讲：部门级目标与指标设计

来源一：公司级目标分解至部门（三种情况）

核心工具：目标分解矩阵法

情况一：目标分解到一个部门

情况二：目标分解到所有部门

情况三：目标分解到若干部门

实操演练：设计目标分解矩阵表，从公司到部门进行目标分解

来源二：从部门职责中提取部门目标

1. 多快好省法——可量化指标的提取

2. GS目标法——非可量化指标的提取

来源三：从部门间内部协同中提取目标

1. 确定内部协同目标的三个步骤

1）明确本部门的内部客户部门

2）确定内部客户部门的需求

3）将内部客户部门的需求转化为绩效目标

2. 内部协同目标提取工具——协同目标分析表

3. 内部协同目标共识——内部协同目标沟通会

要点：部门级目标的设置权重原则

4. 部门级目标的数量设置：5加减2原则

5. 部门级三个目标来源的权重设置：532原则

案例：某企业不同部门目标与指标设计

实操演练：选1个部门制定部门级季度目标与指标

第三讲：岗位级目标与指标设计

一、非管理岗位目标与指标体系的来源

来源一：承接来自部门级目标的分解（三种不同情况）

核心工具：目标分解矩阵法

情况一：目标分解到所有岗位

情况二：目标分解到一个岗位

情况三：目标分解到几个不同的岗位

来源二：从岗位职责中提取目标

1）多快好省法——可量化指标的提取

2）GS目标法——非可量化指标的提取

来源三：关键任务引发的目标

1）临时的重要工作任务

2）跨部门团队协作任务

3）不能违反的底线任务

二、管理岗位目标与指标体系的来源

来源一：团队业绩目标——抓业务结果

来源二：团队建设目标——抓管理改进

来源三：个人项目目标——抓主责项目

实操演练：1个关键岗位员工的月度目标设计

第四讲：目标衡量：绩效指标设计六要素

一、绩效指标值的设定方法

1. 经验法：结合历史数据进行设定

2. 预期法：根据对未来的预测设定

3. 标杆法：根据内外标杆进行设定

4. 双线法：设置底线目标和挑战目标

二、绩效指标的权重设定

1. 战略导向：具有战略意义的指标权重设定

2. 结果导向：体现最终成果的指标权重设定

3. 平衡导向：指标权重的平衡设定

三、绩效指标的计算方式

关键：清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据

四、绩效指标的评分方法

1. 比率计算法

2. 区间赋分法

3. 0-1评分法

4. 加减分法

五、绩效指标评估周期的设定

第一层：公司级

第二层：部门级

第三层：员工级

六、获取和核准指标数据

1. 负责提供数据的部门或岗位

2. 提供指标数据的方式

3. 提供指标数据的时间

4. 指标数据的收集负责人

5. 检验指标数据的真实性

案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计

实操演练

分组设计一个部门或岗位的绩效指标六项要素

第二部分：执行体系—实施有法，使绩效管理落地有声

第一讲：绩效评估与改进体系

导入：绩效评估与绩效目标的关系，战略绩效委员会的职责

一、公司级绩效目标评估与改进

评估内容：

1. 评估方：战略绩效委员会

2. 评估对象：公司级绩效目标

3. 评估周期：季度和年度

改进推动方式：战略目标推进会

二、部门级绩效目标的评估与改进

评估内容：

1. 评估方：部门上级管理者

2. 评估对象：部门绩效

3. 评估周期：季度和年度

改进推动方式：运营改进会

三、员工级绩效目标评估与改进

评估内容：

1. 评估方：员工指数上级

2. 评估对象：员工

3. 评估周期：月度和年度

改进推动方式：有效的绩效评估表

第二讲：教练式绩效辅导

1. 教练式绩效辅导的沟通机制

小短片：教练式沟通

2. 绩效教练与传统管理者的区别

3. 绩效教练的对话方式

小锦囊：绩效教练辅导的七个关键问题

4. 绩效辅导的核心内容

第三部分：激励体系—奖优罚劣，使绩效管理成果辈出

第一讲：绩效激励体系

互动：为什么要进行绩效激励

一、绩效激励的六度理论

1. 高度：聚焦战略引导行为

2. 信度：激励政策信守承诺

3. 准度：标准明确事先约定

4. 角度：多种模式综合应用

5. 力度：跨越员工感知底线

6. 速度：绩效评估反馈及时

第二讲：激励性薪酬体系的设计

一、激励性薪酬体系的构成

1. 基本薪酬：岗位的基本保障

2. 技能薪酬：为工作技能付酬

3. 绩效薪酬：为工作成果付酬

4. 福利津贴：补充型福利报酬

二、不同类别人员的薪酬设计

1. 高管薪酬

案例：某高管薪酬设计

2. 职能人员薪酬

案例：某职能岗位的薪酬设计

3. 销售人员薪酬

案例：某销售岗位的薪酬设计

案例：某公司业务管理人员的对赌薪酬激励

4. 研发人员薪酬

案例：某研发岗位的薪酬设计

三、绩效薪酬激励模式

1. 绩效工资

案例：小刘的波折任务

1）确定基础工资与绩效工资的比例

2）确定绩效工资的发放额度

3）确定绩效工资的发放周期

2. 绩效加薪

1）绩效加薪的应用场景——达到同类岗位年度绩效头部序列区间

2）如何确定绩效加薪幅度

3）绩效奖金

a奖金的类别：特别奖金、年度奖金

b年度奖金的计算方式

案例1：某单位员工的绩效激励方案

案例2：某单位部门经理的绩效激励方案

案例3：某单位总经理的绩效激励方案

实操演练：设计1-2个岗位的绩效薪酬激励方案

第三讲：薪酬改革实施

一、薪酬改革的步骤

1. 套算-模拟-审批

2. 沟通-宣贯-实施

3. 僵化-优化-固化

二、新员工薪酬套档的3个依据

1. 面试信息

2. 薪酬谈判情况

3. 试用期绩效表现

三、老员工薪酬套档的3个依据

1. 模型测算

2. 就近套算

3. 二次评价

四、薪酬测算——对套档后的薪酬异常情况进行重点检查

五、薪酬方案沟通

1. 与决策层沟通

2. 与薪酬改革小组沟通

3. 与薪酬有调整（降低）的员工沟通

六、薪酬方案的实施

审批-集中宣贯-正式实施-实施反馈-实施后数据收集汇总-优化