● 建立人才精准画像：掌握基于岗位成功要素的“销售人才三维画像”模型，运用结构化行为面试法，大幅提升“选对人”的精准度，降低招聘失败成本。

● 掌握系统训练方法：学会运用“721”实战锻造模型，设计沉浸式训练项目，将知识转化为可观察、可衡量的战场行为，快速提升新人成活率与老将战斗力。

● 构建科学激励体系：超越简单提成，学习设计“物质与精神、短期与长期、个人与团队”相结合的立体激励系统，点燃团队内在驱动力，降低核心人员流失率。

● 收获全套管理工具：获得包括《销售岗位成功画像表》、《结构化面试题库》、《在岗训练（OJT）计划表》、《三维激励仪表盘》等全套实战工具模板。

● 塑造可复制的团队文化：将管理者从“超级业务员”转型为“团队教练与系统构建者”，在组织内沉淀可传承的团队管理和人才发展标准。

第一部分：精准选拔与系统锻造

第一讲：破局——从“经验管理”到“系统建造”

一、销售团队管理的三大常见困局

1. 无人可用——招聘看走眼，新人存活率低

2. 有将无兵——明星员工能力无法复制，团队参差不齐

3. 动力衰减——激励失灵，老人躺平，明星动摇

二、销售铁军锻造：驱动业绩持续增长

模型导入：销售铁军锻造飞轮

1. 精准选拔，选对种子

原则：选择大于改造

核心价值：严控入口，从源头土生人才基准

2. 系统锻造，炼成钢坯

原则：可复制，可衡量

核心价值：流程标准化，将潜力转为战斗力

3. 科学激励，注入动能

原则：多元驱动，长短结合

核心价值：激活个体内驱力，对其个人与组织目标

案例研讨：为何高薪挖来的“销售大牛”水土不服？

第二讲：第一支柱「精准选拔」——设计人才画像与结构化面试

一、选对人：绘制“销售岗位成功三维画像”

1. 能力

1）知识：需掌握的具体信息

2）技能：可观察、可衡量的行为能力

2. 特质

1）性格/动机：内在驱动力

2）价值观：与团队文化的契合度

3. 经验

1）业绩：可验证的历史结果

2）经历模式：有参考价值的特定经历

小组任务：以“大客户经理”岗位为例，完成画像

工具交付：《销售岗位成功画像表》

二、问对题：结构化行为面试法（STAR）实战

1. 掌握STAR追问逻辑

原理：过去的行为是未来表现的最佳预测指标

——追问技巧：STAR

1）S（情境）：追问背景、时间、涉及哪些人

2）T（任务）：追问具体职责和目标

3）A（行动）：追问采取了哪些具体行动、步骤、思考

4）R（结果）：追问可量化的结果，以及个人贡献

2. 识别虚假信号与深度挖掘

1）识别模糊：如何打断模糊的“我们”，追问“你当时做了什么”

2）识别完美：追问“当时最大的困难是什么？你如何调整？”

工具：《关键能力STAR面试题库》

情景模拟演练：一场销售经理的选拔面试

第三讲：第二支柱「系统锻造」——从培训到转化的人才生产线

一、锻造逻辑：“721”法则与在岗训练（OJT）

1. 10%来自课堂

2. 20%来自人际学习

3. 70%来自实战挑战

管理者的核心角色转换：从“指挥者”到“教练”

二、新销售“90天转身”OJT计划

阶段一（0-30天）：文化融入与基础存活

核心目标：不犯致命错误，活下来，有归属感

——关键动作设计：

1）第1周：指派“文化导师”（非直接上级），完成公司、产品知识线上学习与考试，每日旁听2个老员工客户电话并提交笔记

2）第2-3周：在教练陪同下，拜访3个已合作的老客户，目标是“熟悉、服务、观察”

3）第4周：尝试独立完成一次标准产品演示，并接收反馈

管理工具：《新员工生存手册》、《产品知识通关认证表》

阶段二（31-60天）：技能校准与独立执行

核心目标：独立完成标准销售流程中的关键环节

——关键动作设计：

1）协同拜访：每周至少1次与经理协同拜访新客户，经理需使用《协同拜访观察表》进行记录

2）任务突破：完成第一个小额订单（哪怕是来自朋友或内部转介），建立信心

3）复盘会：必须参加周度案例复盘会，并至少做一次失败案例的分享

管理工具：《协同拜访观察与反馈表》、《销售流程检查清单》

阶段三（61-90天）：价值贡献与习惯固化

核心目标：独立完成一个小型客户的全周期，养成良好工作习惯

——关键动作设计：

1）独立作战：从线索开发到回款，独立完成一个小客户的全流程

2）转正答辩：向管理层和导师汇报90天成果、心得与未来计划

3）制定计划：与经理共同制定下一季度的个人业务与学习目标

管理工具：《个人季度目标计划书》

案例复盘：一场失败的“金牌带教”

输出启示：总结如何将“师徒制”从人情管理升级为系统工程

第二部分：科学激励与文化构建

第一讲：第三支柱「科学激励」——设计驱动长期增长的激励系统

一、激励误区：为何“重赏之下”未必有“勇夫”？

误区一：过度依赖金钱激励的边际效应递减

误区二：忽视内在动机与团队平衡

二、三维动态激励仪表盘

1. 物质与精神

——底薪、佣金、奖金等物质激励，与荣誉表彰、晋升仪式、特别认可等精神激励的组合

2. 短期与长期

——季度奖、年度分红等短期回报，与股权/期权、职业发展路径、技能认证等长期绑定

3. 个人与团队

设计要素：个人业绩提成与团队超额奖、公司利润分享的平衡，促进协同

工具交付：《激励方案设计画布》与《经典激励模式拆解》

案例分享：在宝洁如何通过“红绿灯计划”（目标-责任-激励-竞争闭环）与“西部带货王”项目，系统化激发团队，实现持续增长

小组设计：解决“老销售动力不足”的激励方案

第二讲：系统整合——打造可持续的销售人才梯队

一、从“选用育留”到“人才梯队”

1. 建立销售人才盘点机制：绩效-潜力九宫格

工具价值：告别“凭感觉”评价，用同一把尺子，公平、直观地评估团队中每个人才的状态，为差异化管理和资源投入提供科学依据

1）二维度定义

a绩效维度（纵轴）：衡量过去及当下的贡献（基于客观数据）

b潜力维度（横轴）：评估未来成长的可能性（基于行为与特质）

2）九宫格全类别解析

a明星（高绩效-高潜力）

管理策略：重点投资与发展

b可靠贡献者（高绩效-中潜力）

管理策略：激励保持，深化专家价值

c熟练专家（高绩效-低潜力）

管理策略：肯定价值，发挥独特作用

d高潜人才（中绩效-高潜力）

管理策略：重点培养，加速成长

e核心骨干（中绩效-中潜力）

管理策略：标准化培养与激励

f待观察者（中绩效-低潜力）

管理策略：明确要求，限期改进

g问题员工（低绩效-高潜力）

管理策略：启动绩效改进计划

h不匹配者（低绩效-中潜力）

管理策略：考虑调整或淘汰

i淘汰区（低绩效-低潜力）

管理策略：果断优化

课堂演练：发放虚拟团队人员卡片，小组根据其绩效数据与潜力行为描述，共同讨论并将其放入九宫格的相应位置

二、构建“铁军文化”的三个关键行动

行动一：通过仪式与故事，固化胜利记忆

方法：定期举办有固定流程的仪式

案例：在宝洁全国销售大会上，通过精心设计的颁奖典礼、高管为前线战士服务的环节等，极大强化了荣誉感与归属感。

行动二：建立透明的游戏规则与及时的反馈机制

方法：

1）所有游戏规则（晋升、激励、处罚）公开透明

2）反馈必须具体、及时，无论是表扬还是批评

行动三：管理者以身作则，成为文化的“活化身”

方法：管理者在最困难时冲在前面，在利益面前懂得谦让，时刻用行动诠释公司价值观。员工不看你怎么说，只看你怎么做

课程闭环：从学习到落地

1. 系统回顾与核心工具串讲

2. 制定个人《90天销售团队赋能改进计划》

每位学员基于所学，选定1-2个优先级最高的改进点，制定具体行动步骤。

3. 课程反馈与问答