● 学员能够掌握影响团队执行力的因素以及能够洞察出改善团队执行力的机会

● 学员能够掌握提高团队执行力的十大工具

● 学员能够掌握情境领导的特点并能够通过对被领导者的特点调试自己的领导风格

开班分组团建与学员问题收集

第一讲：重新定义“团队执行力”，改善影响团队执行力的因素

案例分享：一场会议引发的“执行力”的思考

头脑风暴：什么是“执行力”？

视频赏析：F1团队

一、团队执行力的定义与内涵

1. 执-做正确的事

2. 行-正确的做事

3. 力-交出成果

案例分析：《小王经理的上午》

头脑风暴：如何保障时间投入在“正确的事”上？

二、影响团队执行力的10大成因

1. 缺价值

1）缺少目标的意义，不知道为什么要实现这个目标

2）缺少明确的目标，不知道要做到什么样子才算成功

3）缺乏有效的反馈和奖励机制，导致团队成员缺乏动力和积极性

2. 缺能力

1）没有明确的分工，不知道自己的角色、权责是什么

2）没有详细的流程，不清楚自己如何与他人有效配合

3）团队成员缺乏必要的知识技能，无法胜任工作

4）缺乏必要的资源和支持，比如人力、物力、资金，导致任务执行不力

5）外部环境变化导致任务难度增加，政策、法规、市场竞争加剧等影响团队执行力

3. 缺关系

1）不良的人际关系和冲突，导致团队成员之间缺乏信任、信任受到影响

2）团队成员之间缺乏有效的沟通和协作能力，导致任务出现偏差或重复劳动

三、具有卓越执行力的团队典型特征

1. “方向”--行动目标明确，工作意义清晰

2. “规范”--协作分工角色清晰，工作流程详细有保障

3. “素养”--领导者管理有方，执行者积极担当

4. “主张”--拥有共同的价值主张，团队成员倡导合作与互相部位

5. “学习”—团队成员不断学习，积极主动适应变化的挑战

团队共创：当前团队在执行力方面的问题与解决方案

第二讲：【执】管理者如何让团队成员把精力投放在“做正确的事”（4套工具）

工具一：“取向”的3维定位法

——个人定位、部门定位、企业定位

工具二：“决策”的“连连看”（4看、2心、7眼）洞察法

1. 4看—看上级、看下级、看上游、看下游

2. 2心—外心看宏观，内心看微观

3. 7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动

工具三：“时间规划”的“艾森豪威尔决策矩阵”法

1. “紧急”且“重要”的定“1级”

2. “重要”但“不紧急”的定“2级”

3. “紧急”但“不重要”的定“3级”

4. “不紧急”且“不重要”的定“4级”

工具四：“收益”来源的“丰田报酬矩阵”法

1. 收益大，实现容易，定“1级”

2. 收益大，实现困难，定“2级”

3. 收益小，实现容易，定“3级”

4. 收益小，实现困难，定“4级”

五、衡量团队是否“在做正确的事”的1个核心和4大维度

1. 一个核心，以业务发展为导向

2. 四大维度：财务、客户、流程、学习与成长

团队共创：哪些事是团队应该做的“正确的事”？

第三讲：【行】管理者如何让团队找到实现目标的最佳路径“正确的做事”

视频赏析：《买土豆的故事》

头脑风暴：是什么影响了团队员工的行动效果？

步骤一：“明确意图”管理者要向员工说明任务意图的3个角度

——公司维度、部门维度、个人维度

步骤二：“量化目标”管理者向员工量化任务目标的SMART原则

1. 任务内容具体化、明确化

2. 任务指标量化、行为化

3. 任务目标要有挑战和可达成性

4. 任务目标要与整体关联、与岗位关联

5. 任务目标要有时间节点

步骤三：行动具体化的8大基本构成

1. 任务名称-干什么

2. 背景/意义-为什么

3. 完成举措或关键节点-怎么做

4. 达成目标-做到什么层次

5. 责任人-谁负责

6. 参与者/支持者-谁支持

7. 起止时间与完成天数—时间规划

8. 奖惩约定—利害分析

步骤四：“清晰化角色”的ARCI原则

1. 谁负责

2. 谁执行

3. 谁提供咨询

4. 谁需要被告知

步骤五：“有效反馈”的三个阶段与内容

1. 接到任务要反馈—确认对方明白

2. 遇到困难要反馈—说明困难、提出建议

3. 完成任务要反馈—总结并说明个人成长

总结：找到完成任务目标最佳路径的两大步骤

1）穷举达成目标的的关键任务

2）找出3-5项具有因果关系的目标与任务

案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型

第四讲：【力】管理者如何对团队交出的成果进行科学的评价，设定评价标准

一、“做”的3个层级

1. 做了—强调动作

2. 作对—强调准确

3. 做好—强调影响

二、管理者描述结果“SABCD”等级的方法

1. “S”=超出个人预期，需要当事人付出极大的努力才能实现

2. “A”=最想要的结果，需要当事人付出一定的努力才能实现

3. “B”=能够接受的结果，在当事人的正常能力范围内

4) “C”=勉强能够接受，当事人并没有用心，低于当事人的正常水平

5. “D”=完全不能接受

案例分析：某员工的任务目标的“SABCD”编写

三、管理者提升员工绩效表现的GROW反馈法

1. 回顾目标（当时的目标是什么

2. 现状分析（现在的差距有多少？超出/等于/低于目标值

3. 机会选择（为实现最终目标的路径选择

4. 行动计划（如何做？做成什么样子？

情景演练：基于某项任务的目标“ABC”撰写

第五讲：管理者如何利用情境领导，提高员工执行力

一、影响员工执行力的3大因素

1. 兴趣—想不想做

2. 能力—能不能做

3. 价值—值不值得做

二、破解影响员工3种行动障碍的方法

1. 不想干，重新思考目标背后的价值

2. 不能干，赋能、给资源、给方法

3. 没价值，提高满足感、荣誉感、获得感

三、基于情境的4种领导风格

1. 授权式

2. 参与式

3. 推销式

4. 告知式

案例分析：情境领导类型判断与辨析

四、基于情境的4种员工状态

1. 没意愿和没能力

2. 没意愿和有能力

3. 有意愿和没能力

4. 有意愿和有能力

案例分析：员工状态类型判断与辨析

五、基于情境的领导风格与员工准备度水平匹配矩阵

1. 有能力、有意愿，给与授权，关注结果

2. 有能力、没意愿，强调价值、跟踪细节

3. 没能力、有意愿，细化过程，精准辅导

4. 没能力、没意愿，详悉指导，提升信心

视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用

附：课程中所讲授的工具清单