4006-900-901

生产计划与物料控制

参加对象:各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上干部
课程费用:电话咨询
授课天数:3天
授课形式:内训
联系电话:4006-900-901 / 17821361800(小威)

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课程背景  COURSE BACKGROUND

计划不是什么!计划是什么?

——计划不是一张纸,更不是一张废纸,计划是一个体系,是一个由组织系统,运作系统,表单系统组成的一个体系,是工厂生产管理运作的中枢神经,是制造业工厂管理的重中之重;
计划体系中的组织系统涵盖的范围是什么?
——计划体系涵盖计划,物控,采购,仓储等四大职能,需要解决业务出货计划,生产计划,进料计划三者之间的运作协调,透过SDCA和PDCA使业务,生产,采购三大板块一直处于动态平衡.
计划体系中的运作系统应如何运作?
——生产计划本身包括主生产计划,生产作业计划,生产日计划;主生产计划需要解决订单负荷分析,主生产计划需要解决各作业段的周期分解,生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况,而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍。
计划体系的表单系统应当注意什么问题?
——表单是计划及一切信息传递的载体,流程不畅则神经痛,表单不当则穴位痛,表单不能是基层文职人员随意而为的废纸,甚至不是高层管理人员的杰作,而是要站在全流程的基础上依托IT/ERP平台运作的工具!切不可让管理人员陷入表单签核的泥潭!
物控掌控什么?

---物控职能不突出是大部分工厂的通病,物控是介于计划和采购之间不可或缺的独立职能,如何在不影响生产出货的情况下物料库存最低,物料成本最少,是物控最需要掌控的工作!
物控需要做什么?

---提出物料采购需求,掌控物料进料节拍,根据市场供需关系中的下主动与被动关系确定物料运输及储存方式,控制原物料,半成品,成品的周转情况,对呆滞品的产生及消化进行适时控制.
本课程为PMC系统人员的必修课,也是全厂其他中层干部的必修课!
《生产计划与物料控制》是专门针对制造业中层干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中[生产负荷分析][生产周期界定]堪称经典,值得您期待!

课程收益  PROGRAM BENEFITS

①讨论出订单作业总周期及各作业段周期;
②计算出各产线适时生产负荷,并对生产资源进行优化调配;
③设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单;
④规划出处理插单,延误---等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制;
⑤明确PMC系统的组织架构,人员编制,岗位职责及KPI;
⑥尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存;
⑦熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法;

课程大纲  COURSE OUTLINE

启迪篇:不能准时交货是哪个部门的错!(情景切入)
一:业务的观点是---!
二:生产的观点是---!
三:计划这个岗位该归谁管?
四:生产现场为什么这么乱?
⑴成品该出的没有做出来,不该出的做了一堆;
⑵半成品很多,组包车间却无法开线;
⑶物料很多,前制程车间却无法开工;
⑷车间不像车间,仓库不像仓库;
五:设计闭环的交货责任链条!不能总责怪某一部门!


第一讲: 计划的本质---计划不是一张纸,更不是一张废纸!(重要论点)
1.1. 计划不是什么?计划是什么?---计划是一个体系,一个组织体系,运作体系,和表单体系组成的管理体系!
1.2. 加强组织体系建设!---而不是一谈计划就想到计划表!
1.3. PMC部门职能的变迁---PC是计划,MC是物控,PC+MC=PMC!
⑴小型公司:PMC=计划+物控+采购+仓储;
⑵中型公司:PMC=计划+物控+仓储;
⑶大型公司:PMC=计划+物控;
1.4. PMC部门的四大员建设---给到应有的责任,并赋予相应的权力!
⑴计划员:肩负准时交货的责任,拥有编制生产计划,并掌控生产计划达成率的权力
⑵物控员:肩负库存控制的责任,拥有物料申购,买什么?买多少?什么时候进料的权力!
⑶采购员,肩负降低物料成本,保证准时到料的责任,拥有与供应商协调的权力!
⑷仓储员:肩负账物相符的责任,拥有物料保管的权力!
⑸这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负这个责任?
1.5. 计划是解决什么问题的---计划的本质是解决供需平衡!
1.6. 计划的目的是什么?---交期=?+?!
1.7. 供需不平衡的三个层面---业务,生产,采购的不平衡;发料,制造,入库的不平衡;前段,中段,后段生产的不平衡!---谁来解决这三个不平衡?
1.8. 面对不平衡,我们的对策是---供需平衡时?供不应求时?供过于求时?
⑴提高生产效率---从50%到90%;
⑵每天上班时数---从8小时到10小时;
⑶每月上班天数---从23天到26天;
⑷什么时候增加人手---每月24天,每天8小时时;
⑸什么时候外发---每月26天,每天10小时时;
1.9.规划好排班---单班?两班倒?三班倒?四班三运转?
1.10.计划外部环境与内部环境的复杂性---三国演义天天上演!
⑴外部三国演义---正确处理客户,工厂,供应商之间的关系!
⑵内部三国演义---正确处理业务,制造,采购之间的关系!
⑶计划的立足点---只有着眼于规则的建立,计划才能主导局面!
⑷杜绝善意的谎言---信息的完整,准确,及时,是计划工作的根本!
⑸不要因为品质而影响交期---品质部门要确保来料,制程和成品检验标准的一致性,不怕严,就怕不一致!
⑹正确的处理变更---不能不变更,不能乱变更?
①订单取消和变更的原则是什么---同步取消,同步变更,三方联合,系统作战!
②订单取消与变更的重要注意事项---总结变更损失,追讨变更损失!


第二讲:计划的构成---管控从接单到出货,从投料到入库的全过程(核心模块)

2.1. 计划体系包含哪三段计划---业务出货计划,生产制造计划,采购进料计划
⑴每月制订业务出货计划,每周修订业务出货计划,确保下单的稳定均衡;
①月度平衡;
②周平衡
③日平衡
④平衡时准时交货的基础,把波动控制在正负20%;
⑵为什么需要采购进料计划---业务交货计划是生产计划的龙头,采购进料计划
是生产计划的保证
2.2.生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能---订单负荷分析,主生产计划,生产作业计划,生产日计划!
⑴订单负荷分析---根据产品、工序的标准工时,评估未来各设备,人员之工作负荷,提前做出应对;
⑵主生产计划---根据订单作业周期,采购周期,生产作业周期。制订主生产计划,管控好每段的起始点,确保时间达成;
⑶生产作业计划---根据各产品,工序的标准产能,制订每台机,每条线,每小时做多少?每个班次做多少?每天做多少?确保产量达成!
⑷生产日计划---不一定以表格的方式存在,也可以以看板的形式,也可以以日报表的形式存在,主要解决干部与员工之间,生产车间与职能部门之间的工作配合
2.2. 生产计划的目的---准时交货,交期=周期+负荷;
⑴周期划分演练---看清条件,才能理解要求!
⑵不能延误,不能提前,足够周期,串联关系---案例演练,你做对了吗?
⑶做完之后有什么感想---实际生产计划运作中还有哪些变数?
⑷周期在主生产计划中的运用---主生产计划的案例(讲解用案例)!
①要想实施主生产计划必须建立三个周期规则;
②订单作业周期(案例格式)---课后作业
③物料采购周期(案例格式)---课后作业
④生产作业周期(案例格式)---课后作业
⑤如何设计本公司的主生产计划(案例格式)---课后作业
2.3. 生产负荷在订单负荷分析中的运用---没有计算,就只有遗憾!
⑴如何计算人力需求---生产数量与需求人数!(互动案例与答案)
⑵如何计算设备需求---生产数量与需求设备数!(互动案例与答案)
⑶如何合并设备需求计算---设备负荷计算四步曲:
①如何进行订单汇总?(讲解案例)
②如何计算设备供应工时?(讲解案例)
③如何计算订单需求工时?(讲解案例)
④如何对比需求工时与供应工时?(讲解案例)
⑤如何合并计算所需设备台数?(讲解案例)
⑥如何合并计算所需人数(讲解案例)
⑦如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析(课后作业)
⑧主生产计划/订单负荷分析的功能---工厂运营管理的计算基础
2.4. 生产作业计划的两个关键要点---标准产能与最小作业单元;
⑴每台设备是一个最小生产单元;
⑵每条流水线是一个最小生产单元;
⑶每个独立工站也是一个最小生产单元;
⑷生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元;
2.5. 生产作业计划的功能是非常强大的:
⑴.排定各订单款式的上线顺序
⑵.指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
⑶.指导供应商/仓库部门适时配送物料
⑷.指导设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务 
⑸.生产作业计划的演练(讲解案例)
①以设备为主的生产作业计划(演练案例)
②以流水线为主的生产作业计划(演练案例)
③以独立工站为主的生产作业计划(演练案例)
④根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划(课后作业)
2.6. 生产计划达成率的两重含义!
⑴标准周期---主生产计划---时间达成---ERP完成
⑵标准产能---生产作业计划---产量达成---EXCEL完成
⑶标准工时---订单负荷分析---产销平衡预算---ERP完成
⑷生产计划达成率报表的导入(讲解案例)
2.7. 是否还需要日计划---需要日计划的四个理由!
⑴每日需要生产的款式太多,换线换模频繁;
⑵公共资源非常稀缺(机修,电工,换模工,PIE),需要频繁调度;
⑶交货周期特别短(1-2天),需要把管控时间刻度精确到每小时;
⑷换线换模的最低间隔周期,否则需要从计划和设备上进行改造;
①换线的最低周期是四个小时,否则没有效率;
②换模的最低时间是八个小时,否则没有效率;


第三讲:计划的协调---把变化纳入计划之中(重要方法)

3.1. 生产进度掌控是生产计划协调的基础,掌握生产计划的四种方式:
⑴纸质报表;
⑵电脑下班组;
⑶条码扫描;
⑷RFID---2万计件作业员工厂RFID的导入与运用(讲解案例)
3.2. 需要掌握的不仅仅是生产进度---供应商,外发加工商,前道工序进度也是需要掌控的重点;

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