4006-900-901

制造成本分析与控制

参加对象:制造业企业总经理,副总经理,总监及部门经理,主管级以上干部;
课程费用:电话咨询
授课天数:2天
授课形式:内训
联系电话:4006-900-901 / 13812819979(Mia Zhou)

微信咨询&报名:Mia Zhou

课程背景  COURSE BACKGROUND

管理的根本目的是什么?
获得经济效益和社会效益?
怎样才能获得经济效益?
开源,节流,加快周转!
怎样开源?
开拓新市场,开发新产品,创新新的盈利模式!
怎样节流?
控制人工成本,控制物料成本,控制制造费用!
控制管理费用,控制销售费用,控制财务费用,合理避税!
怎样加快周转?
加快库存周转,加快资金周转!
成本控制的核心工具是什么?
目标管理与价值分析
本课程将给您最生鲜活辣的内容呈现!

课程收益  PROGRAM BENEFITS

⑴学习制造业成本结构的组成;
⑵了解各成本模块的标准设定依据;
⑶掌握各成本模块的目标设定方法;
⑷传授各成本模块工作流描述的方法;
⑸讲解各成本模块价值流分析的方法;;
⑹引入生产制造型企业成本控制的有效管理模式
⑺掌握高效导入标准工时的方法;
⑻学习生产效率的计算方法;
⑼掌握全方位提升生产的方法;
⑽学习生产效率提升空间的分析手法;
⑾探讨生产效率提升的动力;
⑿引入生产制造型企业的有效管理模式

课程大纲  COURSE OUTLINE

启迪篇:我们是节约的人还是浪费的人?(场景切入)
一:我们到底是节约的人还是浪费的人,答案是---?(互动案例)
二:工厂每月必出的三大财务报表是哪些?你见过吗?(互动案例)
三:公司为什么不让我们看到财务报表?
当年职场,我与老板关于财务报表那点事?(讲解案例)
现在咨询项目中,我是怎么要求老板向经理们公开财务报表!(讲解案例)
四:关于金钱,我们的另一个困扰---?(讲解案例)


第一讲: 制造成本的基本概念(基本理论)

1.1: 经营管理的目的,意义及投入/产出;
⑴ 经营管理的目的是什么?---取得经济效益和社会效益,不赚钱是在犯罪!
⑵ 获取盈利的途径三种途径?---增收,节支,加快周转!
1.2: 企业发展的空间发展模式与时间发展模式!
⑴ 空间发展=加班+招人+买设备+建厂房;
⑵ 时间发展=周期缩短+效率提升
案例分析:客户工厂是如何讲研发周期从2个月缩短到2周?(案例分析)
互动案例:作为职场人,我们投入的是什么?产出的是什么?什么最重要?
1.3: 制造成本的结构与组成;
⑴ 成本分类的大类,中类,小类怎么划分?(定性分析)
⑵ 制造成本结构总表---料,工,费,管,销,!(定量分析)
互动案例:写出本公司的成本结构和比例?为什么我们不了解本公司的成本结构和比
例?怎样做到既保密又共享!该保密的地方保密,该共享的地方共享!
1.4:成本各大板块的构成及特点;
⑴ 物料成本的结构及特点---物料成本=采购成本+请购成本+储存成本,影响物料成
本最大的部门是哪个部门?为什么?(互动案例)
⑵ 人工成本的结构及特点---人工成本=工资+奖金+津贴+福利,降低人工成本的策
略是什么?裁人?减薪?人工成本的四个特点!
⑶ 制造费用的结构及特点---制造费用=固定制造费用+变动制造费用,固定制造费用
的控制靠经营,变动制造费用的控制靠管理!
⑸销售费用,财务费用,管理费用的结构与特点---销售费用与销售模式强相关,财务
费用与资金成本强相关,管理费用与管理模式强相关!
⑹制造成本分析的七个步骤---大类,中类,小类,科目,金额,比例,趋势!看清
趋势,控制比例!
1.5 产品开发与制造成本---研发工程部门对成本的影响是巨大而深远的!
⑴ 产品的前世今生---市场调查,产品提案,工业设计,结构设计,工艺设计,工装设计,打样,小规模试产,量产。
⑵ 产品设计的四个过程---产品的设计过程,其实是利益的设计过程!
工业设计---掌握工业设计就是掌握知识产权,从而掌握品牌定价权;
结构设计---功能设计标准化,外观设计个性化,平衡市场需求与成本管控!
工艺设计---先有制造工艺,再有SOP,工艺设计决定制造费用;
工装设计---再好的工艺,都需要工装来实现;
⑶ 产品实现的三个过程---产品的实现过程,其实是利益的保证过程!
①打样---研发主导,工厂验证;验证资料及样板的完整准确性!
②小规模试产---工程主导,生产验证;验证量产的可行性!
③量产---生产主导,品管验证!验证标准的执行性!
1.6 制造成本分析的基础---没有标准就无法控制;
⑴ 抓住预算和核算---做之前有预算,做之后有核算!
⑵ 成本预算的三个标准---标准工时(ST),标准用量(BOM),工模治具清单(BOT)。
⑶ 成本核算的三种方式---分批法,品种法,分步法!什么企业适合什么方法?
1.7制造成本分析的系统构建;---做公司就是做平台,做管理就是做系统!
⑴ 构建制造成本可控的管理系统---战略,策略,流程,规范的一致与协调!
⑵ 成本管理系统之战略?---德鲁克四问与迈克尔.波特三步曲:
德鲁克四问:我们的客户是谁?我们的产品及服务是什么?我们的核心竞争优势是什么?我们现在和将来的目标是什么?(互动案例)
迈克尔.波特三步曲:成本领先,差异化,聚焦!(互动案例)
⑶ 成本管理系统之策略---品质不容妥协,交期必须达成,缩短交货周期,成本自然受控!品质,成本,交付,服务是企业发展的四大策略支撑!
⑷ 成本管理系统之流程---流程决定效率!
什么是流程?
流程怎样创造价值?
梳理流程的原则!---市场,流程,组织,人员之间的关系!
⑸ 成本管理系统之规范---细节决定成败!
①想,说,写,做要一致;
②从你懂到他懂;
③从他懂到他做;
④从他做到他做完;
⑤从他做完到他做好!
1.7 成本管控的系统建设---做公司就是做平台,做管理就是做系统;
①先有技术基础,再有系统平台;
②先有人才基础,再有管理平台;
③后台深才能做到前台浅,前台浅才能做到运营效率高!;
1.8 企业经营的平台建设---四大要素,六大模块,四个流,
⑴ 四大要素---客户,产品,员工,资金,四大要素需要好的经营管理平台才能将四大要素转换成利润!
⑵ 六大模块---产、供、销、人、发、财,其中人是核心模块,我们必须思考:自己的企业那块最强?那块最弱?怎么调整!
⑶ 四个流---人员流,物流,资金流,信息流:人员是企业的大脑,物料是企业的骨肉,资金是企业的血液,信息是企业的神经!
1.9 企业经营目标制订的四个依据---历史数据,未来研判,损益平衡的要求,投资回报的需要:编制预算,讨论预算,审核预算,马虎不得!
1.10 干部必须知道的两个基本概念---管理者必须懂财务,才能从管理走向经营!
⑴ 损益平衡点---固定成本加上变动成本构成总成本,只有当销售额大于总成本后,企业才能进入盈利区!
⑵“财会”与“管会”---财务会计和管理会计,财会是专业,管会是常识,每个管理者都应该成为管会!


第二讲: 人工成本的分析与控制
2.1:人工成本的数据分析---掌握数据,才能找到真相!
⑴ 人工成本的类别和科目---直接人工,间接人工和用人费用的具体科目有哪些!
⑵ 人工成本的金额和比例---不分析金额和比例,你就无法抓住重点!
2.2: 组织架构设计---从麻雀虽小,五脏齐全到瘦死的骆驼比马大!
⑴ 几十人公司的组织架构设计---男主外,女主内!夫妻齐心,其力断金!
⑵ 上百人公司的组织架构设计---业务,技术,管理:三驾马车,一路狂奔!
⑶ 上千人公司的组织架构设计---业务,技术,PMC,生产,品质,行政人事,财务:战国七雄,演绎荡气回肠的恩恩怨怨!
⑷ 几千人以上公司的组织架构设计---营销,技术,PMC,生产,管理:五大模块,构建起现代企业管理的平台!
2.3:组织架构如何与流程结合---既相互协作,又相互制约,市场决定流程,流程决定组织,组织需要岗位,岗位服务市场:千万不要因人设岗!(互动案例)
2.4 : 组织架构中的层级设定---规模决定层级,钱不够,官衔凑,害人非浅!
2.5:人员的定岗定编---间接人员难定编?还是直接人员难定编?
⑴ 间接人员的定岗定编
工作负荷分析的原理---每日工作负荷=周期*频率/系数;
工作负荷分析的格式---将间接人员工作量化的最有效的工具;(案例表格)
③ 工作负荷分析的案例---2-3小时?8-8.5小时?12-13小时?25小时以上?
⑵直接人员的定岗定编; (互动案例)
①人机法---人干活的时候,机器在干什么?机器干活的时候,人在干什么?人的利用率是多少?机器的利用率是多少?如何提高人的利用率?如何提高机器的利用率?
② 制造程序图---利用制造程序图设置每个工位的人数,每条线的人数。
③管理度量:生产效率---没有生产效率,工作效率,设备稼动率,就无法衡量生产现场的管理好坏!
④经营度量:人均产值与人均时产值---用人均产值和人均时产值度量工厂的生产运营的好坏!
2.4: 职等,职级职务对照表:职等,职级,职务,管理,营销,技术,文职,各得其所,长幼有序。
2.5: 人员编制表的规划:根据产值,产量,每年预算,用人的标准,招聘的依据;(互动案例)
2.6: 岗位职责表(简约版与完整版):在工作负荷调查的基础上,经流程重组,由顶头上司直接编制直属下级的岗位职责表; (互动案例)
2.7: 薪资结构表的设计:职等,职级,职务,底薪,奖金,津贴,福利,薪资不是一条数,而是一组科学的数据链; (互动案例)
2.8: 员工薪资计算的几个问题;
⑴计时时薪计算:怎样计算时薪,怎样进行工资普调; (互动案例)
⑵加班费计算:怎样计算加班费?怎样控制加班费?(互动案例)
⑶计件单价计算模式:计件单价的原始依据是什么?怎样与计时平衡?(互动案例)
不同工种员工计件单价计算方式探讨:引入工序系数,评价员工技术能力!
⑸计时/计件优劣式分析:没有最好的,只有最合适的; (互动案例)
⑹定额计时制介绍---用定额计时找出成本高的员工; (互动案例)
⑺加工资/发奖金的钱从何而来?---底薪是老板发的,奖金是谁发的?津贴是怎么发的?
福利是怎样设计的。(互动案例)
⑻工厂的汽油与机油?---汽油是物质奖励,机油是精神奖励,两者缺一不可!
⑼工资/奖金/福利---怎样做到合法/合理/合情;
⑽人员领导统御的终极办法!---永远让别人比你更着急!(讲解案例)
  
第三讲: 物料成本的分析与控制
3.1:物料成本控制的几个关键步骤;
⑴物料成本的类别与科目---只有精确到物料名称,才能抓住物料成本管理的重点。
⑵物料成本的金额与占比---不了解金额和占比,我们就无法找出物料成本的真相!
⑶物料成本如何严把七关---从接单到出货,严把七关,才能使物料成本无忧:
①接单---订单处理的5R原则,一切要合适才是最好的!(互动案例)
②下生产单---控制投单节奏,让生产有序进行!(互动案例)
③下采购单---物控与采购的分立,是这一步的关键!(互动案例)
④材料入库---材料入库的八个关键步骤!(互动案例)
⑤领料---送料而不领料,打单而不开单,损耗以旧换新,超损上级审核,收尾物料归仓!
⑥成品入库---良品入库,按单收货,工单结案!(互动案例)
⑦成品出库---良品出货,信用管制,收款发货,库龄分析!(互动案例)
3.2:物料成本的总体结构---采购成本+请购成本+储存成本.
⑴物料成本:TC=DC+(D÷Q)×S+(Q÷2)×H.
⑵最佳订购批量等于最低总成本对应的那个采购量.
⑶科学的定价:P = ∑[m×a×(1+b)+(c+d+e)×f+g+h]
⑷传统的报价方式与精确的报价方式之比较;(讲解案例)
①传统的报价方式;
②精确的报价方式---物料成本的精算,物料清单及物料的损耗率;
③精确的报价方式---人工成本的精算,标准工时及生产效率因素考量;
④精确的报价方式---制造费用的精算,能计量的直接计量,不能计量的合理分摊;
⑤精确的报价方式---总成本的精算,考虑订单量,损耗率,物流成本---
3.3:物料成本的定价权设定原则---集中,隶属,小而精!
3.4:存储成本的控制---库存是管理无法掌控局面造成的尴尬;
3.5:衡量物料成本管控的关键指标---物料成本率,库存周转率,呆滞品率;
3.6:如何定义呆滞品---不同的材料类别有不同的呆滞定义;
3.7:科学的设置损耗率---结构不同,材料不同,工艺不同,时期不同,损耗率都不相同;
3.8:物料成本降低的主要措施---那个是影响物料成本的关键部门?
⑴如何区分物料供应的四种市场形态---不同的市场采取不同的策略;
⑵不同的策略还需要强有力的机制保障;
⑶促进供应商配合的真正策略---准时付款,稳定的订单,合理的利润;
3.9:物料成本控制的常识和原点---5R原则.

第四讲: 制造费用的控制
4.1:制造费用的类别与科目---固定制造费用与变动制造费用的定义;
4.2:制造费用的金额与比例---适度控制投资规模,用预算控制变动制造费用;
4.3:制造费用科目清晰化---科目清晰化,分摊合理化是制造费用控制的关键;
4.4:厂房设施与制造费用---厂房规划是要点,自建与租赁并举,按面积分摊;
4.5:设备规划与制造费用---设备一生的管理与制造费用密切相关;
4.6:零配件管理与制造费用---向管理物料一样去管理零配件;
4.7:能源消耗与制造费用---谁消耗,谁买单,阶梯定价;
4.8:环保与制造费用---不光是经济效益,还应注重社会效益;
4.9:用全面预算控制制造费用---将预算进行到底;


第五讲: 制造成本控制的总结

5.1:如何构建经营管理团队---组建团队,落实责任(讲解案例)
5.2:经营管理团队进化的三个阶段---从事务中心,成本中心,过渡到利润中心;
5.3:经营管理团队运作的七个步骤---如何进入,如何运作,如何退出?
5.4:如何给团队订经营目标---兼顾外部驱动因素与内部驱动因素;
5.5:定价权与经营目标制订---定价权该掌握在谁手里?;
5.6:制造业管理八卦图寻找---吾将上下而求索---

我们的服务  OUR SERVICES
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