⑴学习制造业成本结构的组成;
⑵了解各成本模块的标准设定依据;
⑶掌握各成本模块的目标设定方法;
⑷传授各成本模块工作流描述的方法;
⑸讲解各成本模块价值流分析的方法;;
⑹引入生产制造型企业成本控制的有效管理模式
⑺掌握高效导入标准工时的方法;
⑻学习生产效率的计算方法;
⑼掌握全方位提升生产的方法;
⑽学习生产效率提升空间的分析手法;
⑾探讨生产效率提升的动力;
⑿引入生产制造型企业的有效管理模式

启迪篇：我们是节约的人还是浪费的人？（场景切入）
一：我们到底是节约的人还是浪费的人，答案是---？（互动案例）
二：工厂每月必出的三大财务报表是哪些？你见过吗？（互动案例）
三：公司为什么不让我们看到财务报表？
当年职场，我与老板关于财务报表那点事？（讲解案例）
现在咨询项目中，我是怎么要求老板向经理们公开财务报表！（讲解案例）
四：关于金钱，我们的另一个困扰---？（讲解案例）

第一讲: 制造成本的基本概念（基本理论）
1.1: 经营管理的目的,意义及投入/产出；
⑴ 经营管理的目的是什么?---取得经济效益和社会效益，不赚钱是在犯罪！
⑵ 获取盈利的途径三种途径?---增收，节支，加快周转！
1.2: 企业发展的空间发展模式与时间发展模式！
⑴ 空间发展=加班+招人+买设备+建厂房;
⑵ 时间发展=周期缩短+效率提升
案例分析：客户工厂是如何讲研发周期从2个月缩短到2周？（案例分析）
互动案例：作为职场人，我们投入的是什么？产出的是什么？什么最重要？
1.3: 制造成本的结构与组成；
⑴ 成本分类的大类，中类，小类怎么划分？（定性分析）
⑵ 制造成本结构总表---料，工，费，管，销，！（定量分析）
互动案例：写出本公司的成本结构和比例？为什么我们不了解本公司的成本结构和比
例？怎样做到既保密又共享！该保密的地方保密，该共享的地方共享！
1.4：成本各大板块的构成及特点;
⑴ 物料成本的结构及特点---物料成本=采购成本+请购成本+储存成本，影响物料成
本最大的部门是哪个部门？为什么？（互动案例）
⑵ 人工成本的结构及特点---人工成本=工资+奖金+津贴+福利，降低人工成本的策
略是什么？裁人？减薪？人工成本的四个特点！
⑶ 制造费用的结构及特点---制造费用=固定制造费用+变动制造费用，固定制造费用
的控制靠经营，变动制造费用的控制靠管理！
⑸销售费用，财务费用，管理费用的结构与特点---销售费用与销售模式强相关，财务
费用与资金成本强相关，管理费用与管理模式强相关！
⑹制造成本分析的七个步骤---大类，中类，小类，科目，金额，比例，趋势！看清
趋势，控制比例！
1.5 产品开发与制造成本---研发工程部门对成本的影响是巨大而深远的！
⑴ 产品的前世今生---市场调查，产品提案，工业设计，结构设计，工艺设计，工装设计，打样，小规模试产，量产。
⑵ 产品设计的四个过程---产品的设计过程，其实是利益的设计过程！
工业设计---掌握工业设计就是掌握知识产权，从而掌握品牌定价权；
结构设计---功能设计标准化，外观设计个性化，平衡市场需求与成本管控！
工艺设计---先有制造工艺，再有SOP,工艺设计决定制造费用；
工装设计---再好的工艺，都需要工装来实现；
⑶ 产品实现的三个过程---产品的实现过程，其实是利益的保证过程！
①打样---研发主导，工厂验证；验证资料及样板的完整准确性！
②小规模试产---工程主导，生产验证；验证量产的可行性！
③量产---生产主导，品管验证！验证标准的执行性！
1.6 制造成本分析的基础---没有标准就无法控制;
⑴ 抓住预算和核算---做之前有预算，做之后有核算！
⑵ 成本预算的三个标准---标准工时（ST）,标准用量（BOM），工模治具清单（BOT）。
⑶ 成本核算的三种方式---分批法，品种法，分步法！什么企业适合什么方法？
1.7制造成本分析的系统构建;---做公司就是做平台，做管理就是做系统！
⑴ 构建制造成本可控的管理系统---战略，策略，流程，规范的一致与协调！
⑵ 成本管理系统之战略？---德鲁克四问与迈克尔.波特三步曲：
德鲁克四问：我们的客户是谁？我们的产品及服务是什么？我们的核心竞争优势是什么？我们现在和将来的目标是什么？（互动案例）
迈克尔.波特三步曲：成本领先，差异化，聚焦！（互动案例）
⑶ 成本管理系统之策略---品质不容妥协，交期必须达成，缩短交货周期，成本自然受控！品质，成本，交付，服务是企业发展的四大策略支撑！
⑷ 成本管理系统之流程---流程决定效率！
什么是流程？
流程怎样创造价值？
梳理流程的原则！---市场，流程，组织，人员之间的关系！
⑸ 成本管理系统之规范---细节决定成败！
①想，说，写，做要一致；
②从你懂到他懂；
③从他懂到他做；
④从他做到他做完；
⑤从他做完到他做好！
1.7 成本管控的系统建设---做公司就是做平台，做管理就是做系统；
①先有技术基础，再有系统平台；
②先有人才基础，再有管理平台；
③后台深才能做到前台浅，前台浅才能做到运营效率高！;
1.8 企业经营的平台建设---四大要素，六大模块，四个流，
⑴ 四大要素---客户，产品，员工，资金，四大要素需要好的经营管理平台才能将四大要素转换成利润！
⑵ 六大模块---产、供、销、人、发、财，其中人是核心模块，我们必须思考：自己的企业那块最强？那块最弱？怎么调整！
⑶ 四个流---人员流，物流，资金流，信息流：人员是企业的大脑，物料是企业的骨肉，资金是企业的血液，信息是企业的神经！
1.9 企业经营目标制订的四个依据---历史数据，未来研判，损益平衡的要求，投资回报的需要：编制预算，讨论预算，审核预算，马虎不得！
1.10 干部必须知道的两个基本概念---管理者必须懂财务，才能从管理走向经营！
⑴ 损益平衡点---固定成本加上变动成本构成总成本，只有当销售额大于总成本后，企业才能进入盈利区！
⑵“财会”与“管会”---财务会计和管理会计，财会是专业，管会是常识，每个管理者都应该成为管会！

第二讲: 人工成本的分析与控制
2.1：人工成本的数据分析---掌握数据，才能找到真相！
⑴ 人工成本的类别和科目---直接人工，间接人工和用人费用的具体科目有哪些！
⑵ 人工成本的金额和比例---不分析金额和比例，你就无法抓住重点！
2.2: 组织架构设计---从麻雀虽小，五脏齐全到瘦死的骆驼比马大！
⑴ 几十人公司的组织架构设计---男主外，女主内！夫妻齐心，其力断金！
⑵ 上百人公司的组织架构设计---业务，技术，管理：三驾马车，一路狂奔！
⑶ 上千人公司的组织架构设计---业务，技术，PMC，生产，品质，行政人事，财务：战国七雄，演绎荡气回肠的恩恩怨怨！
⑷ 几千人以上公司的组织架构设计---营销，技术，PMC，生产，管理：五大模块，构建起现代企业管理的平台！
2.3：组织架构如何与流程结合---既相互协作，又相互制约，市场决定流程，流程决定组织，组织需要岗位，岗位服务市场：千万不要因人设岗！（互动案例）
2.4 : 组织架构中的层级设定---规模决定层级，钱不够，官衔凑，害人非浅!
2.5：人员的定岗定编---间接人员难定编？还是直接人员难定编？
⑴ 间接人员的定岗定编
工作负荷分析的原理---每日工作负荷=周期*频率/系数；
工作负荷分析的格式---将间接人员工作量化的最有效的工具；（案例表格）
③ 工作负荷分析的案例---2-3小时？8-8.5小时？12-13小时？25小时以上？
⑵直接人员的定岗定编; （互动案例）
①人机法---人干活的时候,机器在干什么？机器干活的时候，人在干什么？人的利用率是多少?机器的利用率是多少？如何提高人的利用率？如何提高机器的利用率？
② 制造程序图---利用制造程序图设置每个工位的人数，每条线的人数。
③管理度量:生产效率---没有生产效率，工作效率，设备稼动率，就无法衡量生产现场的管理好坏！
④经营度量:人均产值与人均时产值---用人均产值和人均时产值度量工厂的生产运营的好坏！
2.4: 职等,职级职务对照表:职等,职级,职务,管理,营销,技术,文职,各得其所,长幼有序。
2.5: 人员编制表的规划:根据产值,产量,每年预算,用人的标准,招聘的依据;（互动案例）
2.6: 岗位职责表(简约版与完整版):在工作负荷调查的基础上,经流程重组,由顶头上司直接编制直属下级的岗位职责表; （互动案例）
2.7: 薪资结构表的设计:职等，职级，职务，底薪，奖金，津贴，福利，薪资不是一条数，而是一组科学的数据链; （互动案例）
2.8: 员工薪资计算的几个问题;
⑴计时时薪计算:怎样计算时薪，怎样进行工资普调; （互动案例）
⑵加班费计算:怎样计算加班费？怎样控制加班费？（互动案例）
⑶计件单价计算模式:计件单价的原始依据是什么？怎样与计时平衡？（互动案例）
不同工种员工计件单价计算方式探讨:引入工序系数,评价员工技术能力!
⑸计时/计件优劣式分析:没有最好的，只有最合适的; （互动案例）
⑹定额计时制介绍---用定额计时找出成本高的员工; （互动案例）
⑺加工资/发奖金的钱从何而来?---底薪是老板发的,奖金是谁发的？津贴是怎么发的？
福利是怎样设计的。（互动案例）
⑻工厂的汽油与机油?---汽油是物质奖励，机油是精神奖励，两者缺一不可！
⑼工资/奖金/福利---怎样做到合法/合理/合情;
⑽人员领导统御的终极办法!---永远让别人比你更着急！（讲解案例）
  
第三讲: 物料成本的分析与控制
3.1:物料成本控制的几个关键步骤;
⑴物料成本的类别与科目---只有精确到物料名称，才能抓住物料成本管理的重点。
⑵物料成本的金额与占比---不了解金额和占比，我们就无法找出物料成本的真相！
⑶物料成本如何严把七关---从接单到出货，严把七关，才能使物料成本无忧：
①接单---订单处理的5R原则，一切要合适才是最好的！（互动案例）
②下生产单---控制投单节奏，让生产有序进行！（互动案例）
③下采购单---物控与采购的分立，是这一步的关键！（互动案例）
④材料入库---材料入库的八个关键步骤！（互动案例）
⑤领料---送料而不领料,打单而不开单,损耗以旧换新,超损上级审核,收尾物料归仓！
⑥成品入库---良品入库，按单收货，工单结案！（互动案例）
⑦成品出库---良品出货，信用管制，收款发货，库龄分析！（互动案例）
3.2:物料成本的总体结构---采购成本+请购成本+储存成本.
⑴物料成本:ＴＣ=ＤＣ+(Ｄ÷Ｑ)×S+(Ｑ÷２)×Ｈ.
⑵最佳订购批量等于最低总成本对应的那个采购量.
⑶科学的定价:P = ∑[m×a×(1+b)+(c+d+e)×f+g+h]
⑷传统的报价方式与精确的报价方式之比较；（讲解案例）
①传统的报价方式；
②精确的报价方式---物料成本的精算，物料清单及物料的损耗率；
③精确的报价方式---人工成本的精算，标准工时及生产效率因素考量；
④精确的报价方式---制造费用的精算，能计量的直接计量，不能计量的合理分摊；
⑤精确的报价方式---总成本的精算，考虑订单量，损耗率，物流成本---
3.3:物料成本的定价权设定原则---集中，隶属，小而精！
3.4:存储成本的控制---库存是管理无法掌控局面造成的尴尬;
3.5:衡量物料成本管控的关键指标---物料成本率,库存周转率,呆滞品率;
3.6:如何定义呆滞品---不同的材料类别有不同的呆滞定义;
3.7:科学的设置损耗率---结构不同,材料不同,工艺不同,时期不同,损耗率都不相同;
3.8:物料成本降低的主要措施---那个是影响物料成本的关键部门?
⑴如何区分物料供应的四种市场形态---不同的市场采取不同的策略;
⑵不同的策略还需要强有力的机制保障;
⑶促进供应商配合的真正策略---准时付款,稳定的订单,合理的利润;
3.9:物料成本控制的常识和原点---5R原则.

第四讲: 制造费用的控制
4.1:制造费用的类别与科目---固定制造费用与变动制造费用的定义；
4.2:制造费用的金额与比例---适度控制投资规模，用预算控制变动制造费用;
4.3:制造费用科目清晰化---科目清晰化,分摊合理化是制造费用控制的关键;
4.4:厂房设施与制造费用---厂房规划是要点,自建与租赁并举,按面积分摊;
4.5:设备规划与制造费用---设备一生的管理与制造费用密切相关;
4.6:零配件管理与制造费用---向管理物料一样去管理零配件;
4.7:能源消耗与制造费用---谁消耗,谁买单,阶梯定价;
4.8:环保与制造费用---不光是经济效益,还应注重社会效益;
4.9:用全面预算控制制造费用---将预算进行到底;

第五讲: 制造成本控制的总结
5.1:如何构建经营管理团队---组建团队,落实责任（讲解案例）
5.2:经营管理团队进化的三个阶段---从事务中心,成本中心,过渡到利润中心;
5.3:经营管理团队运作的七个步骤---如何进入,如何运作,如何退出?
5.4:如何给团队订经营目标---兼顾外部驱动因素与内部驱动因素；
5.5:定价权与经营目标制订---定价权该掌握在谁手里?;
5.6:制造业管理八卦图寻找---吾将上下而求索---