1、管理者深刻理解关注于人与完成任务两者的关系
2、管理者掌握企业个人绩效承诺管理的流程和方法
3、管理者掌握绩效辅导技术和方法
4、管理者掌握推动部门、个人绩效的工具
5、管理者掌握如何采取复盘管理循环，评估绩效计划实施的效果，达到组织与个人绩效提升。

第一讲：走近PBC—让管理推动经营
一、PBC到底是什么？
1、PBC的定义和规则
2、PBC与KPI的区别
二、从IBM到华为
1、IBM的PBC架构逻辑
2、PBC在华为的演变
三、管理者关注于人的真相
1. 从管理者的几个转身场景说起
（1）技而优则仕
（2）资历深则仕
（3）剩者为王
（4）空降兵
2. 从企业“盈利动力三角”解析管理者经营管理层面的职责
（1）经营层面：目标、业绩、利益
（2）管理层面：赋能、文化、领导力

第二讲：锁定目标—让梦想链接梦想
【导入】从毛主席解放战争的战略布局谈起
一、什么是目标管理及其特点
1、企业目标的起源：使命、核心价值、远景
2. 经营目标的来源
（1）基于公司战略
（2）基于业务规划
（3）基于职能价值
二、关于绩效管理的思考
1. 绩效管理从正确的理念开始
（1）投资理念
（2）分工协作理念
（3）务实与创新理念
2. 绩效管理推动目标实现
（1）绩效管理涉及到三个层面
（2）绩效管理的三级表现
（3）绩效管理的三种契约表现
（4）三种机制辅助绩效管理的契约表现
4. 经营目标确定的333法则
（1）3个依据
（2）3个步骤
（3）3个部分
工具1：四维因素分析（SWOT）
工具2：目标策略式解析模型
工具3：SMART目标设定原则
三、PBC目标设置的原理
1、PBC的结构
（1）组织绩效目标
（2）个人绩效目标
（3）能力提升计划
【实操演练】每小组提出一个组织绩效目标，基于目标，分解个人绩效目标和能力提升计划（关注目标分解链接和实施能力保障）
2、PBC目标内容构成及来源
（1）企业核心的价值观要求
（2）战略与业务重点要求
（3）岗位与层级应承担职责
（4）关联岗位的关键指标要求
（5）个人绩效承诺目标来源
（6）应负职责
（7）跨部门协作的要求
3、个人绩效目标承诺三大方向的内容
（1）目标计划
（2）能力评估
（3）发展规划
【实操演练】关键目标计划的梯度问题式分解

第三讲：群策群力—让管理的要求变成员工需求
【问题导入】直接主管如何辅导员工设定个人承诺目标？
一、个人绩效承诺三步骤
工具4：群策群力六步法在承诺人辅导中的应用
工具5：团队共创技术在团队承诺中的应用
1、发送PBC给到PBC承诺人
2、辅导PBC承诺人完成三大绩效目标初稿
（1）业务目标
（2）能力提升目标
（3）人员管理目标
3、跟踪辅导承诺签字
工具6：GROW模型的应用技术
二、目标设定注意事项
工具7：目标设定5W1H
【应用表单样例】
1、关键举措设定样例
2、人员管理目标设定样例
3、能力提升目标设定样例
4、个人绩效承诺模板
4、PBC管理过程两件要事
（1）及时更新PBC
（2）记录关键事件

第四讲：团队共创—绩效管理的评估与辅导技术
【案例导入】华为PBC绩效评价与等级分布设计
一、绩效管理的评估
1、绩效评估的原则
（1）全面绩效原则
（2）个人贡献原则
（3）层级贡献原则
2、绩效评估流程
（1）承诺人自评
（2）直线主管评估
（3）上级管理者集体评议审核
（4）绩效委员会批准
3、PBC绩效结果反馈
（1）为结果反馈做哪些准备
（2）如何与员工沟通绩效表现
（3）如何与个人承诺者解释等级背后的原因
（4）怎么对下阶段工作提出展望
二、绩效管理的辅导方法与技巧
【导入问题】什么时候进行辅导时间最佳？
1、绩效辅导的不同阶段
（1）计划面谈
（2）指导面谈
（3）考评面谈
（4）反馈面谈
2. 绩效面谈的OCDC四步法则
（1）开场（Open）
如何设计绩效面谈的开场白？
（2）澄清（Clarify）
绩效目标和衡量标准的澄清
（3）讨论（Discuss）
如何运用沟通四力模型与员工讨论完成情况和分析原因？
（4）结束（Close）
改进计划和跟踪方式的情境式探讨
3. 绩效面谈与辅导的方法与技巧
【情景案例演练1】如何把绩效结果告诉销售经理?
（1）过程与结果偏差告知
暖人心的话  
客观描述结果 
引导式设问 
聆听并积极回复  
锁定共识
（2）搞清楚问题是什么 
是否已经有了偏差？
是否起因不明?
是否我们有必要知道起因，以便采取有意义的行动？
（3）一起发现问题的起因
人对不对？
方法对不对？
目标设定对不对？
（4）不同员工的不同绩效反馈策略
【情境案例2】如何与固执的老员工进行绩效面谈？
四类典型问题员工处理技巧
强调因果
狡辩借口
丧失信心
情绪失控
工具8：ORID深度会谈技术
工具9：BEST法则案例演练
【应用表单样例】
1、绩效改进计划表
2、员工绩效改进沟通表
3、员工绩效改进评估表
三、绩效改进是关键
 1、从现状到目标的A-B引导提问法
分解你份内的战略              
如何把战略变成绩效的SMART？
如何把绩效变成行动的WBS？   
如何把行动变成结果的时间矩阵？
 2、提炼行动计划的FEBC
更快速   
更好   
更便捷   
更便宜
工具10：情境式领导善用“欣赏式探询”
3、立场式期望
员工不按计划改进的可能境况

第五讲：以终为始——复盘驱动绩效
1、目标是什么？
2、结果是什么？
3、主客观问题是什么?
4、教训、经验、计划是什么?
工具11：复盘四维表