课程收益：

● 统一理解：提升管理者对职业化素养的认知与理解

● 更新认知：认识管理的本质、流程与方法

● 解决问题：克服和预防角色转换中的常见的问题

● 理念转变：从管理自己到管理他人

● 角色转变：完成从技术人员到管理者角色的转换

● 能力转变：构建从技术人才走向管理的八大技能

● 精力转变：让管理者从时间分配的视角聚焦部门发展与团队的成长

● 成功转型：帮助专业技术成长为技术型的管理人才

课程方式：专题讲解/案例分析/分组研 讨/角色扮演/现场演练/视频 观摩/游戏互动/情境演练/工具运用/训战结合等

课程工具：管理者个人标准工作表、管理者时间管理表、管理者IDP个人发展计划表、个人能力成长平衡轮

第一篇：管理角色认知与转变

第一讲：从技术走向管理的挑战与应对

案例研讨：转型中范明的苦恼给到你的启发有哪些？

课堂导入：成长不易转型很难的五大反思

课堂互动：我们为什么要转型？

一、企业是一个怎样场所

1.   学习的场所

2.   个性、能力发挥的场所

3.   谋生的利益共同体

4.   人际关系的场所

5.   生活的场所

6.   竞争的场所

研讨：如何在企业中不断成长并取得成就感？

课堂互动：如何支持更多人成功对管理者意味着什么

二、职业素养的本质与价值

1.   工作的有效实施

2.   在职场中被他人接受；

3.   在职场中得到他人的尊重；

4.   取得预期工作成果；

5.   建立长期良好的伙伴合作或同事关系。

研讨：提升职业素养对自己的价值有哪些？

三、从职业人到职业经理人

1.   职业人：懂得如何为自己创造美好生活的人。

2.   职业经理人：哪些如何自利利他自助助人的管理者。

课堂互动：衡量经理人的唯一标准是什么

讨论：在成为理想的职业经理人过程中，我们优势与劣势？

四、从技术走向管理的三大误区

1，以为业务强/技术优就可以走遍天下

2，以为业务/技术是实的，管理是虚的

3，以为流程/工具/机制是管理的全部

五、从技术走向管理的三个关键

1，业务逻辑不等于管理逻辑，因为最大的变量是人

2，管事和管人的逻辑是不一样

3，管个人和管理团队逻辑不一样

六、从技术走向管理要避免的两种状态

1，老好人式管理

2，亲历亲为式管理

第二讲：从技术到管理角色的转变

导入：管理的职责：管理者是通过他人来达成目标

一、不同角色对管理者的期望

1. 上级：团队业绩、承接目标、培育人才

2. 下级：支持、赋能、资源、沟通

3. 同级：协同、尊重、共同解决问题

4. 客户：理解、尊重、时效、服务

二、管理者不同的立场与任务

1. 对上级：理解辅佐、成就上司

2. 对下级：目标计划、管理执行

3. 对同级：协助支持、团队合作

4. 对客户：收集反馈、服务及时

三、为什么需要转变角色

导入：角色转变思考为题的角度就发生转变

1. 工作内容的改变-从专业技能到团队管理

2. 从单一角色到多种角色平衡

四、五大角色让转变自然发生

1. 组织战略的承接者

2. 卓越团队的建设者

3. 团队文化的打造者

4. 组织能力的提升者

5. 营商环境的营造者

小组研讨：如何承担起管理者的五大角色

第二篇：管理者工作理念的转变

第一讲：管理认知的转变

思考：卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位？

一、管理者的职业生涯中的三次转型

1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎

2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转型

1）从独立贡献者到团队管理者转变

2）从团队管理者到团队经营者转变

3）从团队经营者到团队领导者转变

情景结合：学员个人真实案例调研或现场分享穿插

训战活动：从范明的处境到自我检视

二、管理认知转变

导入：管理的本质是实现组织的目的、目标

1. 杰克韦尔奇：如何做一名管理者者？

案例研讨：从李大为失败转型的案例中你学到了什么？

2. 管理者的六大工作理念

3. 从个人成就感到团队成就感的转移

第二讲：新晋经理的三大工作内容

思考：技术人才与管理者工作内容有哪些不一样

一、界定并安排好下属的工作

1.   界定你部门的职责、工作内容与活动

2.   确认部门的目标，并形成工作计划

3.   确立部门的组织结构

4.   人员选拔与培育

5.   对人员进行合理分工授权

二、提升下属的胜任力

1.   监督

2.   指导

3.   反馈

4.   获取资源

5.   解决问题

6.   交流沟通

二、建立良好人际关系

1.   DISC 性格测试

2.   与不同人进行个性化沟通

3.   如何做到人际沟通中的善巧自如百人愿

课堂练习：管理者宣言

课堂工具：管理者宣言画布

第三篇：管理者核心能力的转变

导入：从专业能力到管理技能；从自我管理到管理团队

案例研讨：马丽成功转型的启示

能力一：方向牵引

1. 战略目标明晰

2. 善于勾画愿景

3. 目标制定分解

4. 鼓舞士气激励

能力二：目标计划

1. 清楚目标来处

2. 制定明确目标

3. 分目标落行动

4. 做计划追结果

能力三：权责明辨

导入：职责清晰、任务明确，执行方可到位

1. 责任人：“做”者-即执行人

2. 负责人：最终负责人的人

3. 被咨询人：必须被咨询并征求意见的人

4. 被通知人：必须被告知的人

案例研讨：如何将任务落实到人

能力四：高效开会

1. 开好会：会开会才能带团队

2. 要准备：会前准备事半功倍

3. 高效开：六步骤开会开的对

4. 会后追：要想成果必须追追

5. 被通知人：必须被告知的人

课堂练习：一页纸会议法

能力五：情绪管理

1. 自我觉察：了解自己的个性

2. 同理心：理解他人

3. 自我管理：调节情绪

4. 关系打造：有效连接他人的情绪与感受

能力六：教练辅导

1. 指导：培训基础技能

2. 辅导：在实践中指导

3. 引导：提升工作意愿

4. 教练：发展成为领导

能力七：绩效评估

1. 日常要留意下属工作

2. 做好评估前的准备

3. 绩效面谈注意技巧

4. 评估后要跟进支持

能力八：奖惩激励

1. 看到下属的进步

2. 及时肯定成绩

3. 基于积极反馈

4. 鼓舞团队士气

课堂练习：构建管理者能力提升行动计划

课堂工具：个人能力发展平衡轮

第四篇：管理者精力分配的转变

导入：管理者精力管理心得分享

第一讲、如何提升管理者的生产力

导入：生产力——正确的时间、正确的方式、做正确的事情

1. 探索：更有生产力对一个管理者意味着什么

2. 反思：我们每天的精力都落在哪些事件上了

3. 方法：投入与产出比（聚焦在高回报事件上）

第二讲、聚焦“高回报活动”

分析：让管理者聚焦高回报活动的价值

案例分享：吉克韦尔奇的一天工作清单的启示

1. 围绕四个维度列出自己工作中的关键事项

工具：工作清单

维度1：以自身工作职责为中心

维度2：以客户为中心

维度3：以公司绩效目标为中心

维度4：以能力提升为中心

2. 识别我们的干扰因素

第一步：给清单事件对绩效贡献度打分

第二步：找出低分值项，并采取措施

要点：把我们的精力都用在“高回报活动”中

课堂实践：列出自己工作中高汇报清单

第三讲、管理者的高效时间管理

一、收集清单——填充工作蓝：（土豆披萨饼）

1.   设立一个让自己激动人心的目标

2.   为这个目标列出尽可能多要的做的事项清单

3.   学会使用SMART原则

4.   目标设定的注意事项

课堂练习：画出我的“土豆披萨饼”

二、分析清单——优先次序

1. 帕雷托时间管理法则（80/20规则）

2. 工具：艾森豪威尔分析法（四象限法则与4D工作法）

情景表演：如何作出选择——大石头与小沙子

课堂练习：给石头称称重，找到自己的大石头

三、执行清单——按照计划一件一件完成打钩

1.指导原则：从最上面一项开始处理，一次只处理一件，绝不再次放回工作篮

展示：处理的步骤

2.执行阶段——做好匹配

标准1：环境

标准2：时间

标准3：精力

标准4：重要性

四、总结回顾——玫瑰与钻石法

1.玫瑰：做的好的地方

2.钻石：假如如何做就更好了

3.如何嘉许自己在时间管理上的进步——给坚持加一个“巧克力”

课堂练习：时间管理4D法则的运用

收尾篇：学习总结与行动

小组研讨：课程习得与价值

个人行动：目标与KISS

课程总结：个人发展9宫格