1. 明确作为领导者的核心角色与定位

2. 分析员工目标任务上的工作能力和工作意愿，诊断其所处的发展阶段及其需求和特点

3. 针对员工的四种发展阶段，掌握并灵活运用四种不同的领导型态，有效运用授权与领导方式，提高团队成员绩效

4. 阐明组织中员工的激励的需求重点

5. 认同赞赏与认可下属优秀表现的重要性

6. 说明表扬与奖励的区别

7. 掌握赞赏下属的八大原则

8. 掌握赞赏下属四步法

一、管理者的作用与任务

（一）管理者能力对公司经营业绩的影响

（二）谁对员工影响最大？

（三）领导与管理的区别

（四）领导的概念

（五）有效领导者的指导原则

（六）管理的本质

1.管理本质是一种影响力, 是通过别人有效达成绩效。　　
2.管理者要“达人”而非“尽事”　　
3.管理者要“结果”而非“效果”　　
4.管理者要“领导”而非“引导”
5.管理者要“授权”而非“掌权”　

二、诊断下属的发展阶段

（一）有效授权的核心步骤

（二）员工工作的要素

（三）诊断员工发展阶段的两大要素

小组研讨：学习的发展过程

（四）员工在目标任务上的四种发展阶段

（五）员工的四个任务发展阶段

（六）四种任务发展阶段的员工需求特点

（七）诊断员工发展阶段的要点

三、分析自我的领导弹性

（一）领导行为的两种基本类型

（二）四种领导型态：S1-S4

（三）四种领导型态的行为特征

（四）四种领导型态的差异

（五）四种领导行为方式在制定决策方式上的差异

单元小结：分析自我的领导弹性要点

四、调适恰当的领导型态

（一）领导者在授权时主要有三种结果

（二）有效领导的行为模式

录像辨别练习

（三）领导行为匹配度辨别练习

录像分析练习

（四）调适领导型态的要点

五、如何让员工自动自发——有效授权技巧　
（一）管理中授权是什么　　
1.授权与非授权的差异　　
2.为什么要授权　　
3.什么是有效的授权
4.组织中的授权的权利来源与类别
5.授权的对个人和团队发展
（二）如何界定授权
1.授权与资源效用
——任正非：让听的见炮声的人决策！如何理解？
2.授权与权力让与
3.授权不是放任
4.授权不是放权
5.授权中的WBS有效运用
（三）不是所有工作都适合授权
1.应该授权的工作分解
2.不应授权的工作
3.有效授权的方法
4.授权的基本原则与6个关键审视
5.授权的“天龙八部”
（四）如何有效授权委派工作
1.选定需要委派的工作
2.选定能够胜任工作的人
3.确定委派工作的时间、条件和方法
4.制定一个确切的委派计划
5.委派工作与“紧盯”
6.委派后的及时检查追踪，画好跑道让员工跑　　
——铭记：授权不等于弃权
（五）将授权风险控制在事前
1.与授权对象分享目标和过程您的期望　　
2.坚定放手，但要有效控制　　
3.有效沟通辅导，防止反授权　　
4.“猴子管理法”：别把问题扛在背上　　
5.有效防止被反授权　　
（六）防止授权失衡、失控的技巧　　
1.授权的风险控制
2.如何通过授权发掘员工

六、了解员工真正的激励需求

测试：你真正了解激励吗？

测试：管理风格的XY

（一）从马斯洛需求层次说到双因素理论

（二）激励因素与保健因素

小组讨论：经理的激励重点在哪里更好？

测试：你的工作动力

（三）赞赏是最好的激励资源

（四）了解员工真正的激励需求

（五）激励的效用价值与激励刺激回应
（六）激励强度与激励周期的关系 
（七）激励的硬性要素与动力指向
1.结果性激励-期望和愿望
2.过程性激励-路径和动力
3.发展性激励-成长和价值
4.企业性角色激励-历史感和归属感
5.文化与职业成就-定义自己的独特使命
（八）激励的4个法则
1.激励的“标杆法则”
2.激励的“竞争法则”
3.激励的“时效原则”
4.激励的“狼性法则”
（九）团队激励的11个技巧

1.团队激励有效技巧：愿景激励
2.团队激励有效技巧：使命激励
3.团队激励有效技巧：成就激励
4.团队激励有效技巧：情感激励
5.团队激励有效技巧：信任激励
6.团队激励有效技巧：榜样激励
7.团队激励有效技巧：标杆激励
8.团队激励有效技巧：荣誉激励
9.团队激励有效技巧：压力激励
10团队激励有效技巧：竞争激励
11.团队激励有效技巧：创新激励

结语：