4006-900-901

驱动与改善——绩效管理体系建设

参加对象:企业中、高层管理人员、人力资源管理人员
课程费用:电话咨询
授课天数:2天
授课形式:内训
联系电话:4006-900-901 / 13812819979(Mia Zhou)

微信咨询&报名:Mia Zhou

课程背景  COURSE BACKGROUND

当前行业竞争不断加剧,精细化管理已取代粗放式管理,企业如何在激烈竞争中实现管理提升?如何在大环境下冲出绩效低谷实现逆势飞扬?如何实现企业核心竞争力保值增值?
企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想,企业高管及HR们对绩效管理是既爱又恨,当企业实行业绩快速增长时绩效管理劳苦功高,而当绩效考核出了问题时,则在纠结使用MBO或BSC、KPI才不出问题,这是每一个企业都有的共识!但是据统计,80%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效,企业做绩效考核只是为了发奖金,并给员工套一个金箍咒的做法。
本课程解决企业在绩效管理实施过程中绩效考核不能落地。从进行指标设定,绩效辅导,绩效评估,绩效面谈,绩效激励的分析讲解,帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升,最终实现企业战略的有效达成。

课程收益  PROGRAM BENEFITS

树立正确的绩效观,明确绩效对于组织、部门、个人的意义
学习利用平衡记分卡(BSC)分解企业战略目标的分解方法
掌握关键绩效指标KPI指标设定方法和原则
掌握绩效沟通、面谈等技能技巧,学会运用激励员工的各种方法
掌握绩效考核指标量化设计技术,彻底改变绩效考核定性考核的弊端

课程大纲  COURSE OUTLINE

第一讲:洞察绩效管理的本质
一、绩效管理工具演变
1. 企业应用的主流绩效工具介绍
2. KPI与OKR的区别
3. 360考核试用场景
二、绩效管理四部曲
1. 绩效计划的任务
2. 绩效辅导的任务
3. 绩效评估的任务
4. 绩效结果的应用
三、绩效考核与绩效管理
1. 绩效考核与管理的区别
2. 绩效管理的核心价值
四、绩效管理常见问题讨论
案例1:排名分档
案例2:排名比例
案例3:排名程序
案例4:轮流坐庄
五、绩效管理从正确的理念开始
投资理念
分工协作理念
务实与创新理念
【小组讨论】绩效管理的本质到底是什么?
六、如何做好绩效管理
1. 绩效管理对组织、部门、员工的意义
2. 绩效管理工作的职责划分
3. 经理人绩效管理的五大角色
 
第二讲:承接接战略的绩效管理体系
一、经营战略解码的路径与方法
1. 理解企业战略
(1)从顶层设计看:战略的本质是解决竞争
(2)从经营角度看:战略的本质是搞清楚如何赚钱?
(3)从管理角度看:战略的本质是解决问题的方案
【练习】企业战略自检表
2. 如何通过绩效管理承接战略
(1)绩效管理涉及到三个层面
(2)绩效管理的三级表现
(3)绩效管理的三种契约表现
(4)三种机制辅助绩效管理的契约表现
【案例分析】绩效主义害了索尼成就了三星
【故事】国共两党的目标管理差异
3. 战略解码的路径及方法
(1)提炼公司关键成功因素
【练习】用二二矩阵分析表提取公司关键成功因素
(2)用平衡计分卡四维度解析
财务维度的目标
客户维度的目标
内部流程维度的目标
学习与成长维度的目标
二、战略目标转化为绩效指标
【工具解读与演练】
目标策略式解析模型
目标五项原则理论
年度目标任务分解演练
【小故事】老鼠策略会议带给我们的启发
三、关键绩效指标(KPI)体系的设计
1. 什么是关键绩效指标
(1)关键绩效指标的三个维度
(2)关键绩效指标体系的四类指标
2. 关键绩效指标设计的三种思路
(1)内部导向法
(2)外部导向法
(3)平衡计分卡
2. 五大步骤实现绩效指标体系的设计
(1)梳理指标
(2)筛选指标
(3)权重设计
(4)确定标准
(5)修正确认
3. 绩效指标目标值确定的方法
(1)标杆基准法
(2)历史比较法
(3)绩效差距法
(4)目标推算法
【指标研讨】满意度、培训计划达成率、工装夹具按期完成率
四、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
1. 职能部门考核难点分析:
不好量化
不好比较
2. 职能部门考核解决对策:
常规职责:红绿灯考核
管理推动:滚动GS考核
服务支撑:内部满意度评价
【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法
【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核?团队任务如何考核到个人

第三讲:高段位绩效领导力
【导入问题】什么时候进行辅导时间最佳?
一、绩效辅导
1. 绩效辅导是什么?
(1)为什么要做绩效辅导
(2)绩效辅导的两大类型
(3)绩效辅导的三个环节
2. 针对性的绩效辅导的方法
3. 影绩效辅导效果的因素
4. 绩效辅导注意事项
【工具】教练式绩效辅导的GROW模型
二、绩效评估
1. 绩效评估的三个阶段
2. 绩效评估的三种类型
3. 绩效评估的三大要素
4. 绩效评估的常见方法
5. 绩效评估常见的问题
【问题讨论】主管不愿得罪人,都打高分怎么办?
三、绩效面谈提升员工能力
1. 绩效面谈的目的
2.绩效辅导的不同阶段
(1)计划面谈
(2)指导面谈
(3)考评面谈
(4)反馈面谈
2. 绩效面谈的OCDC四步法则
(1)开场(Open)
如何设计绩效面谈的开场白?
(2)澄清(Clarify)
绩效目标和衡量标准的澄清
(3)讨论(Discuss)
如何运用沟通四力模型与员工讨论完成情况和分析原因?
(4)结束(Close)
改进计划和跟踪方式的情境式探讨
【情境案例】如何与固执的老员工进行绩效面谈?
【工具】BEST法则案例演练
 四、绩效考核结果的运用与激励
员工绩效不佳的原因分析
绩效与激励
【案例分析】华为的绩效激励策略
2. 绩效结果的全方位运用范围
(1)多维度运用
(2)激励性运用
三位一体的运用
五、绩效改进是关键
 1、从现状到目标的A-B引导提问法
分解你份内的战略              
如何把战略变成绩效的SMART?
如何把绩效变成行动的WBS?   
如何把行动变成结果的时间矩阵?
 2、提炼行动计划的FEBC
更快速   
更好   
更便捷   
更便宜
【工具】情境式领导善用“欣赏式探询”
3、立场式期望
员工不按计划改进的可能境况

第四讲:以终为始——复盘驱动绩效
1、目标是什么?(绩效计划)
2、结果是什么?(绩效结果)
3、主客观问题是什么? 
4、教训、经验、计划是什么?
【工具】复盘四维表

第五讲:如何进行有效的绩效激励
一、绩效结果激励员工方法
1. 绩效、薪酬设计涉及的激励理论
2. 绩效结果运用在哪些方面
3. 绩效激励针对不同人的分类
4. 绩效奖金计算方法
练习:员工激励方案设计
二、绩效改进实现持续发展
1. 绩效管理的本质在于持续改进
2. 部门的绩效成果分析与改进
3. 员工的绩效成果分析与改进
4. 如何向员工提供改进建议

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