1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点，企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系

2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵

3、掌握如何将公司的核心价值观深入人心，让员工和管理者在工作中践行

4、掌握华为变革的关键指导思想的及其形成原因

5、学习华为的变革管理流程体系运作模式

6、以华为最核心业务变革IPD为例，学习华为的变革管理中的冲突及解决方案

一、企业文化的构成

1、企业文化由愿景、使命、核心价值观、企业战略构成。它们之间的关系是什么？

2、企业的核心价值观是企业文化的最重要的组成部分

企业的核心价值观是手段还是目标？比如华为以客户为中心是手段还是目标？

3、企业的核心价值观是与企业的管理制度是什么关系？与员工的行为是什么关系？

例如，华为的核心价值观从来没有“狼性文化”这个词汇，为什么华为的狼性文化却流传这么广？

研讨：在我们公司企业文化建设最难啃的硬骨头是什么？

二、华为企业文化核心解读

1、华为企业文化的变迁

‐   企业文化是代表的是公司创始人对企业发展理解？

‐   华为核心价值观，以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批判之间的逻辑关系

2、以客户为中心

‐   以客户为中心，客户是谁？内部客户是不是客户？

‐   华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

‐   华为为什么要选择以客户为中心？

3、长期艰苦奋斗

‐   认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

‐   为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

‐   不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

‐   艰苦奋斗的度量标准是什么？

4、以奋斗者为本

‐   华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？

‐   艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

‐   华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

‐   华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

5、自我批判

‐   什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

‐   自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

‐   什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

‐   如何坚持自我批判？

三、核心价值观的关键在于践行

1、企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要

2、在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训

3、管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下

四、华为变革管理的指导思想

1.      华为变革的指导思想是热力学第二定律和耗散原理

2.      为什么华为提到变革时说“削足适履”“先僵化再固化再优化”

3.      为什么华为反对“革命性变革”，提倡“改进型变革”

4.      为什么说恐惧反而是变革的动力？

5.      变革对准的客户是谁？是为谁解决问题？

五、华为变革的组织和流程体系

1.      华为变革的总体管理体系

‐    BPE/FPE的关键职能

‐    变革项目管理部PPMD职责

‐    业务信息管理BIE的职责

‐    BPE/FPE与子公司、地区部的关系

2.      华为变革工作的流程

‐    变革项目年度规划流程

‐    变革需求管理流程

‐    变革项目管理平台

‐    PMOP流程

‐    变革流程管理的支撑系统

3.      变革的度量体系

六、以华为研发变革为例

1.      华为研发变革概述

2.      变革管理的过程分析框架

3.      1991年前：研发管理变革的背景

‐    代理起家 200

‐    绝处逢生 201

4.      1991—1994：建立非正式的研发管理系统

‐    识别变革需求：混乱的“游击队式”研发、

‐    起变革：研发与制造分家

‐     基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进

5.      1995—1998：建立正式的研发管理系统

‐    识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发

‐     发起变革：组织架构与流程化的同步更新

‐    基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化

6.      7.6 1999—2004：IPD变革

‐    识别变革需求：快速扩张的危机

‐    发起变革：始于“特区”试验

‐     基于反馈进行调整：从怀疑到认可

‐     让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进

7.      2005年至今：IPD变革持续演进，建立全球领导力，各地研发机构整合全球资源

七、综合答疑