1、 了解“熵”的定义和自然规律

2、 理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑

3、 学习华为如何通过“熵减”来激发组织活力和个人的活力

4、 掌握激发组织活力的三元熵减模型“同向、开放、打破平衡”

5、 理解掌握优秀人才的三要素“胸怀大志、自我批判、追求卓越”

一、在当前管理界百家争鸣的时期，但哪个管理体系适合我们企业业务实际？

1、当前的管理理念满天飞，很多管理理念互相矛盾，如何选择？

‐   例如1：哪个是正确的？

æ  有人讲，不患寡而患不均，考核的公正公平最为重要，而只靠主管的考核总是不全面，所以要引入360度考核

æ  华为讲360度考核会让员工的精力对准内部公关，做老好人，而不是对准业务

æ  但是，现在华为又搞OKR，引入同行评议是什么缘故？

‐   例如2：哪个是正确的？

æ  有人讲，员工的满意度非常最重要，麦当劳讲“没有满意的员工就没有满意的顾客”

æ  华为讲，“员工的责任心最重要，满意度并不重要”，彼得德鲁克甚至讲“员工的满意度毫无意义”

æ  但是，没有员工的满意度，去谈员工的责任心，这不是无源之水无本之木？

2、应该选择并落地哪些管理理念？

æ  很多管理理念“一学就会，一用就废”

æ  管理理念太多，互相矛盾，越学越不知道该怎么管理？

æ  选择的错误的管理理念，不仅会造成巨大管理成本的浪费，还会带来时间和机会的损失

3、企业家必须建立自己的管理模型才能

æ  识别企业的管理的主要矛盾

æ  辨识哪些管理理论是适合公司发展的

æ  建立一致的企业管理体系

æ  根据模型预测企业未来可能遇到的问题

æ  制定系统性、整体性的改进方案

案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？

二、华为为什么选择熵减作为企业管理模型

1、华为为什么选择熵减模型？熵定律为什么这样强大？

‐   任总：“企业成功两个关键，一个是方向大致正确，一个组织充满活力”。而“熵减是华为的活力之源”

‐   管理学之父彼得德鲁克：“企业管理的一切活动其实就是在对抗熵增”

‐   爱因斯坦讲，“熵定律是宇宙第一定律。但是发现了还不如不发现”

2、“熵”是什么？

‐   热力学第二定律

‐   生命力在于熵减

‐   耗散结构

3、熵的推论

‐   国家： 如何从熵减看我国三十年的改革开放的三要素

‐   家庭：小孩教育究竟应该快乐教育还是艰苦训练？

‐   个人：为什么全球177位从零创业的企业家都是5点以前起床？

4、华为的三元熵减模型

‐   华为从2012年开始选择熵减模型

‐   三元熵减模型：同向、开放、打破平衡

三、三元熵减模型之同向

1、中国古代的管理哲学和当代西方管理学的统一

‐   孙子兵法讲，上下同欲者胜

‐   彼得德鲁克讲，知识工作者首要的是目标管理

2、选择价值观相同的同路人

‐   “艰苦奋斗”的理念过时了吗？

‐   华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”是一样的吗？

‐   华为为什么要让听的见炮声的人进行决策？

‐   华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”

3、建立以战略为中心的绩效管理体系

‐   华为的“狼性”文化植根于责任结果导向的绩效文化

æ  为什么很多企业员工“对流程负责，但不愿意对结果负责”，“部门间协同力低”？

‐   华为BEM模型的战略分解保证战略的一致性

‐   从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环

‐   为什么有的企业现“累死主管，闲死员工”的现象？

4、建立“利出一孔，力出一孔”的激励机制

‐   激励就是赏优罚劣？

‐   从评议授予制到获取分享制

‐   激励导向从公平分蛋糕到导向做大蛋糕

‐   不同人群的差异化激励

四、三元熵减模型之开放

1、管理者不开放，封闭的三大主因

‐   自我能力认知的问题：过去成绩显赫，过高估计自己的能力

‐   人性的自我保护： 人性是好面子的，当遇到外部攻击时会自然反应抵抗

‐   个人追求的问题： 认为人生已经到达巅峰，对后续的成长没有了追求

研讨： 我们公司管理者不开放，不愿意沟通主要原因在哪里？是因为沟通技巧问题吗？如何解决？

2、组织的开放

‐   管理制度持续向外学习

‐   坚决反对闭门造车式的“自主创新”

‐   华为的日落法秘书处起到了淘汰旧制度的作用

‐   为什么有的员工“死流程死脑筋不变通”？

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

3、人才的开放

‐   在全世界各地就近建立研究所

‐   员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

‐   干部队伍板结，难以实现干部“能上能下”

‐   “大轱辘不转小轱辘转” 。建立公司内部人才流动市场，鼓励员工根据自己特长和爱好公司内部流动

æ  部门岗位开放比例

æ  员工流动要求

æ  原岗位释放期限

案例：华为内部人才市场的建立

案例：1997年市场员工的大辞职

案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位

案例：山东XX公司某部门，最强的骨干“三驾马车”出问题后，后继无人？根因正在哪里，如何解决？

4、氛围的开放

‐   华为干部为什么要强调自我批判？

‐   为什么越高级的干部越难进行自我批判？

‐   为什么说如下都不是真正的自我批判？

æ  儒家的一日三省吾身

æ  道家的“物极必反”

æ  法家的“敢于变革旧制度”

æ  基督教的忏悔

‐   企业如何让干部进行自我批判？

‐   为什么有些干部员工“守着自己舒适圈，不愿意创新和改进”？

‐   如何牵引干部员工主动学习，不断更新知识？

五、三元熵减模型之打破平衡

1、战略上的打破平衡

‐   战略聚焦力出一孔

‐   优质资源向优质客户倾斜

‐   春兰空调案例：如何最大的程度上节省不必要的成本：战略的浪费是最大的浪费

2、考核上打破平衡

‐   坚持绩效考核的“活力曲线”

‐   为什么很多公司搞了“活力曲线”后，鸡飞狗跳，但是团队活力仍然不足？

3、激励上火车头加满油

‐   火车头加满油的陷阱

‐   如果“不是以奋斗者为本”，凭什么让员工艰苦奋斗？

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

六、干部领导力之熵减模型

1、各种各样的领导力，如何能够学会?

‐   领导力是天生的，还是头天培养的？

‐   有人做过统计亚马逊上领导力的书籍有29000种，领导力的定义有70多种，领导力要求更有400+，这怎么培养？

2、空降兵的存活率非常低的原因是什么？

‐   是因为人才识别问题？

‐   还是因为企业文化问题？

‐   华为“三新”干部识别法，三新中有两新，干部大部分会失败。

→   三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。

→   三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大

→   三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然

3、领导力教材--詹姆斯.M.库泽斯  《领导力.如何在组织中成就卓越   第6版》

→   以身作则

→   共启愿景

→   挑战现状

→   使众人行

→   激励人心

4、领导力之父 沃伦.本尼斯   《成为领导者》

→   指引性愿景

→   激情

→   正直

→   信任

→   好奇心

→   勇气

5、如何通过熵减模型来看领导力

‐   林彪的激情不够为什么也能成为伟大的领导者？曹操没有突出的“正直”有点，也能成为领袖？

‐   哈佛大学统计的领袖的最终要品质“决断力”在上面也没有体现？

‐   同向--感召力：如下的优点只需要具备部分，能够实现感召力即可

→   指引性愿景

→   激情

→   正直

→   信任

→   以身作则

→   共启愿景

→   使众人行

→   激励人心

‐   开放--不断改进：

→   自我批判

→   好奇心

→   挑战现状

→   终身学习

‐   打破平衡--抓住主要矛盾：

→   能够抓住主要矛盾

→   决断力

→   利出一孔，力出一孔

七、综合答疑