1、  了解用人部门的人力资源管理角色和职责

2、  掌握用人部门在进行人力资源管理中应该具备的基础

3、  掌握工作分析的方法和招聘面谈的技巧，甄选到合适的人才

4、  掌握培养、培训、带教下属的原则和方法，提升员工能力水平

5、  掌握对员工进行绩效管理的方法，掌握如何给员工做计划、考核和控制

6、  掌握如何对员工进行有效激励，提升员工的自驱力并能够留住公司的关键人才

一、管理者做好人力管理应该具备什么样的基石？

1、作为管理者，我们能改变员工什么？

2、领导力是什么？

‐   领导力的定义

‐   领导力的组成三要素

‐   领导与管理的差异

‐   领导力的提升

3、华为的干部能力维度十要素

‐   洞察力

‐   理解力

‐   执行力

‐   人际链接力

二、成为管理者后，管理者的角色如何认知？

1、  管理者的转身

‐   跑步上岗的经理们

‐   对管理者来讲，管理下属，管理同僚，管理上级，哪个最重要？

2、  基层管理的管理要点是什么？

3、  中层管理者的管理要点和误区

三、慧眼识人——管理者如何招聘到优秀的人才？

1、 如何解决团队人员的短缺-6B模型

‐   Buy 招聘

‐   Borrow，不求为我所有，但求为我所用

‐   Build 发展与提拔

‐   Bound 跨部门流动

‐   Bind 保留，哪些人是必须挽留的的

‐   Bounce 退出并激活

2、 我们要招什么样的人才？

‐   干一行爱一行，还是爱一行干一行？

‐   谷歌和华为的招人模式，找到很多牛人，我们可以学吗？

3、 如何对人才进行画像？

‐   如何根据业务建立素质模型？

‐   如何根据素质模型进行画像？

‐   如何根据画像寻求人才

4、 如何在面试中对人才进行识别？

‐   业务管理者在员工面试应该发挥什么作用？

‐   面试者往往有备而来，招聘者往往仓促上阵，如何面试？

5、 通过结构化面试选择合适的人才

‐   通过专业测试工具“识其真”

æ  DISC测试

æ  MBTI测试

‐   通过集体面试“去其备”

æ  竞争的环境会让面试人“显露真实面貌”

‐   通过”STAR”面试法 “去其伪”

‐   通过综合面试 “查其漏”

工具：职位说明书、面试指导书

四、员工与事业共成长——管理者如何培养下属？

1、 为什么中国作战力强的部队往往是亲兵？

‐   岳家军

‐   戚家军

‐   为什么自己培养出来的队伍才有真正强悍的战斗力

2、 什么样的员工可以培养

‐   有人讲“员工的本性是无法改变的”

‐   为什么骂的狠的员工，反而有可能后来对你感恩？

‐   为什么对他非常好的员工，反而根本不感恩

‐   什么样的员工值得培养？

3、 如何培养员工?

‐   在实战中培养

‐   在关键事件上支持

‐   哲理上支撑

4、 管理者培养员工的三大误区

呈现方式：讲授+小组讨论

工具：技能模型

五、沿着公司战略创造价值——管理者如何带好手下的兵？

1、 如何打造高绩效团队？

2、 设定目标

‐   定目标的逻辑

‐   目标种类

‐   Smart原则

‐   目标的组成

3、 打造作战队形

‐   林彪的一点两面三三制

‐   华为的铁三角

‐   打造自己的作战队形

4、 绩效辅导

‐   绩效沟通是提升团队绩效的关键

‐   GROW模型

‐   沟通的技巧

5、 绩效考核

‐   绩效比例分布

‐   员工绩效与KPI的关系

6、 绩效结果

‐   绩效结果沟通的要点

‐   绩效结果沟通的误区

‐   绩效结果运用

六、激发潜能——管理者如何做好员工激励？

1、 根据人才的差异化需求来激励人才

‐   正向马斯洛需求层次理论

‐   反向马斯洛需求层次理论

‐   新生代员工管理

‐   赫茨伯格双因素理论

2、 物质激励

‐   工资

‐   奖金

‐   长期激励

3、 非物质激励

‐   为什么激发人心的往往在非物质激励？

‐   非物质激励的种类

‐   如何用好非物质激励？

‐   非物质激励的误区

4、 留人四法

‐   待遇留人

‐   事业留人

‐   感情留人

呈现方式：讲授+小组讨论

七、综合答疑