1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要

2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程

3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点

4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则

5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

一、角色认知

1、中高层管理者常见的错误角色定位

1）土皇帝

‐   过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。

‐   强烈的控制欲，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。

‐   强烈的自我实现的愿望

‐   认为上级不懂自己部门的业务还不断干扰自己

2）传声筒

‐   在下级面前充当了上级的传声筒

‐   不敢对上级提不同意见，或者思考不深提不出不同意见

‐   对下级的提的不同意见，无法反驳，推责任到上级主管或者公司管理制度

3）民意代表

‐   自己是“正义”的化身，公司和上级是“邪恶”的化身，为部门员工挣利益，正气无比

‐   心里渴望着获得下属信赖和拥戴

‐   认为自己在践行着“屁股对着领导，脸对着业务”

4）先锋标兵

‐   以自己“懂业务”为荣，事无巨细亲力亲为

‐   不懂也不愿意授权

5）甩手掌柜

‐   以自己“不懂业务”为荣，开会口头禅是，“我不懂业务啊，但是我先说两句”

‐   工作就是分配任务，出了问题就员工的责任

6）不断的在错误角色中转换

‐    例如，本来是“土皇帝”，被老板一顿批评之后，就变成了“传声筒”

2、新上任中高层管理者往往阵亡在哪里？

1）高管空降兵3年阵亡率为什么到了90%以上

‐   是因为空降兵能力不强？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行

‐   是因为老板识人出了问题？ 不能说老板识人90%都是错的吧

‐   是因为人与岗位不适应？究竟是哪里不适应？

2）华为“三新”干部识别法

‐    华为通用干部标准--四项基本原则

‐    华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。“三新”中有“两新”，就容易出现干部阵亡

‐    三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。

‐    三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大

‐    三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然

3、领导力梯队--管理者的转身

‐    管理者六次转身，每次主要矛盾都不相同

‐    每次管理者的转身，都是一次脱胎换骨的变化，意识不到这一点，延续过去的经验往往是失败的

‐    不了新的岗位角色要求，只是“随心所欲”，或者被问题推着走，“脚踩西瓜皮”，上文的错误角色定位就会出现，最终也是失败

3、华为领导力培训三个关键方向

‐    目标管理

‐    团队管理

‐    企业文化管理

二、目标管理

1、目标管理的重要性

‐    什么是目标管理？

‐    彼得.德鲁克讲到，目标是提升知识工作者效率最关键要素。在华为，目标管理也是管理者的首要技能

‐    为什么彼得德鲁克讲，“管理主管、管理自己、管理下属”三者之间管理领导最重要？管理领导是管理领导的什么？

2、目标管理的8个要点和错误的目标管理方式

‐    首先目标是清晰的，不能出现领导认为有目标，下属不清楚目标的情况

‐    其次目标是具体的，不能把大而空的口号当做目标

‐    第三目标是相对稳定的，主管切忌把下属的目标变来变去

‐    第四目标是要与下属达成一致，单方面的目标不叫目标

‐    第五目标要可度量，有些目标可以定性描述，但是也要有标志时间

‐    第六目标要有明确的质量，如，XX月XX日输出《XXX报告》不应该做为目标

‐    第七目标要有落地计划，制定完目标就挂在墙上是没有意义的

‐    第八目标要有明确的应用，完成不完成目标一个样，目标就会失去牵引力

3、典型的目标管理--KPI管理常见的问题及如何客服

‐    目标制定如何向上管理？

‐    如何赋予目标的实际意义？

‐    如何将目标与下属达成共识？

‐    如何激发下属接受挑战性的目标？

‐    如何制定目标，避免目标快速失去牵引效果？

4、为什么很多企业的OKR管理最后变成KPI管理？

研讨：我们公司在目标管理过程中存在的主要问题是什么?如何克服？

三、团队管理

1、团队的形态

‐    团队和群体的区别

‐    团队发展的5个阶段及管理要点

2、情境领导艺术--差异化的管理模式

‐    基于工作行为和关系行为领导力可以分为S1教练式 S2引导式 S3参与式 S4授权式。分别对应不同员工类型

‐    基于员工的意愿和能力，员工可以分为 R1 R2 R3 R4

3、Lead与Manage

‐    Lead和manage的具体表现

‐    管理者需要懂业务吗？

‐    为什么我国部队里提拔的为军长的多是步兵主官？

‐    管理者通常阵亡在哪里？三新

‐    90天转身，要对准什么？

‐    管理者屁股对着领导可以吗？

‐    为民请命是否可以？

‐    为虎作伥是否可以？

‐    你对公司的价值是什么？

‐    成就别人才能成就自己；通过别人成就自己，必死无疑

‐    公司为什么提拔你？但是你成功的要素却有可能是你进一步成功的绊脚石

四、华为人才供应链：“选、育、用、留、管”

1、选

‐    核心价值观的认同，是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化

‐    坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础，社招为补充

‐    华为选人坚韧平实：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不了”

‐    精英人才薪酬上不封顶，200万招博士精英

1、育

‐    人才发展的第一责任人是员工本人

‐    华为人才发展基础的双通道（专业路线和管理路线）

‐    华为的专业任职资格体系

‐    华为大学的定位，新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训

‐    各业务部门负责业务领域专业培训，并对最终人才供应负责

案例：面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略，成功对GTS人才进行能力转型实战

2、用

‐    用的核心在于激发人的活力

‐    在华为不论资排辈，年轻也能当将军。

‐    打开组织边界，炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议，只是为了省掉10天假期工资？华为为什么要8年换工号，是为了规避劳动法？

‐    华为考核为什么要强制正态分布？

‐    激励方面为什么强调火车头加满油，拉开差距？

‐    人性大多时候是贪婪的，也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠

‐    华为内部人才市场，只是为了各尽所能吗？ “转人磨心”是什么意思？

‐    华为的iLearning平台为什么开始收费了，是因为缺钱？

‐    华为的末尾淘汰是怎么回事？

‐    为什么华为要建立退休机制？退休机制给华为带来的最大收益和损失是什么？

3、留：

‐    事业留人

‐    感情留人

‐    待遇留人

4、管：

‐    “流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”

‐    大胆授权是建立在严格监管的基础上

‐    华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系

5、华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链

‐    从人才为我所有，到人才为我所用

‐    把一些世界级的专家用起来

‐    开放的心态链接世界上一起优秀的资源

五、华为干部管理

2019 年 4 月，华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后，改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。”

1、华为干部管理体系的顶层设计

2、干部选拔通用标准

‐    核心价值观是干部选拔的基础

‐    品德和作风是干部资格的底线

‐    绩效是干部选拔的分水岭

‐    能力是干部成功的关键要素

案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上

3、干部任命三权分立

‐    干部考察

‐    继任计划

‐    任命管理，三权分立

4、干部发展

‐    成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待

‐    干部90天转身

‐    FLDP，高级管理研讨，

‐    职业经理人反馈计划

‐    干部自我批判是干部能否发展的关键

案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部

5、干部退出，

‐    每年10%的末位淘汰

‐    祛除平庸干部

6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督

附录 A　华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）

附录 B　华为干部二十一条军规

六、集中答疑

‐    对部分没有回答的问题集中答疑

‐    现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案