4006-900-901

如何选好、育好、用好、留住员工技巧

参加对象:企业各业务部门中高层管理人员;
课程费用:电话咨询
授课天数:2天
授课形式:内训
联系电话:4006-900-901 / 13812819979(Mia Zhou)

微信咨询&报名:Mia Zhou

课程背景  COURSE BACKGROUND

在当今激烈的市场竞争中,人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素,它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。特别是新劳动合同法的实施,对企业人力资源管理提出全面的挑战,对人员招聘、员工培训、员工激励、员工考核等都将产生深远影响。

员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。

怎样用好人,这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。
现代企业管理的实践证明,人力资源管理能力是优秀直线经理人必备的素质。

据统计,如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识,企业的综合效益将提高30%!本课程详细解读人力资源管理系统知识与实操技巧,帮助企业各级管理人员迅速构建高绩效的团队。

课程收益  PROGRAM BENEFITS

让每位部门经理明白:任何一位经理首先是该部门的人力资源经理!
让每位部门经理明确:培养部属、发展员工、激励团队与完成部门经营业务对于任何一位经理来讲同等重要!
让每位部门经理掌握:选人、用人、育人、留人、员工关系的实战技巧
让每位部门经理配合:总经理或人力资源部经理共同开展人力资源的管理与开发

课程大纲  COURSE OUTLINE

第一单元  部门主管如何选拔人才
给应聘者一个好印象:面试官的面试礼仪(211工程打造雇主品牌)
如何操作结构化面试:“七步法”
第一步,确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)
第二步,编写各面试要素的详细定义说明
第三步,根据面试要素,设计七大类型面试问题
第四步,根据面试要素、权重及定义说明,编制具体的评分表格
第五步,组建面试小组,面试官技巧培训
第六步,现场实施结构化面试,并及时做好面试评价记录
第七步,招聘后评估工作---“321”法则
结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
1、背景性问题,附经典面试提问分析;
2、意愿性问题,附经典面试提问分析;
3、情境性问题,附经典面试提问分析;
4、压力性问题,附经典面试提问分析; 
5、智能性问题,附经典面试提问分析;
6、专业性问题,附经典面试提问分析;
7、行为性题目,附经典面试提问分析;
STAR行为面试技巧
行为面试---STAR样本
STAR实战分析:考察“培养人才”方面
行为面试的要点总结
企业招聘面试常见的困惑与对策探讨
运用了面试技术,还要相信直觉么?
如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件?
如何做核心人员的背景调查
如何在面试中讨论薪酬问题
HR和专业部门对面试者评价不一致该怎么办
学员情景演练及点评:如何面试人才

第二单元   部门主管如何培训发展员工
没有落后的员工,只有落后的干部;
主管人才培育六个思想障碍 
课堂讨论:部门主管什么情况下需要对下属进行培训?
员工为什么业绩不好ASK模型:知识、技能与态度
学员小组讨论:
管理者应该培养下属哪些必备的职业态度?
管理者如何改变影响员工的职业态度?
管理者如何改变影响下属的职业态度---改变人的思想是最难的事情!
外出参观标杆企业,开拓眼界与格局;
利益驱动的机制导入,奖勤罚懒;
外来和尚好念经(哪些人?);
内部领导培训,榜样员工分享;
读书分享会:每季度每人一本书学习;
领导者以身作则,身教>言传;
选择与训练更重要!
管理者如何判断下属应该培训哪些知识与技能?
岗位职责--能力梳理分析法;
360度评估访谈法;
绩效考核结果的偏差分析法;
部门主管培养下属的知识与技能
资料自学+不定期考试(闭卷);
集中学习,安排内部或外部专业人士培训;
让员工内部轮流讲课(知识点);
专题案例分析会,群策群力;
给下属布置明确的工作任务:5W2H
有效授权,培养部门优秀人才;
OJT—on the job training工作中的随时指导;
教练技术分享:经理的OJT辅导技巧口诀
如何迎接新人:新员工培训发展的关键事件
让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯
工具之一:10分钟法则;
工具之二:六点工作制;
工具之三:发扬香蕉文化;
工具之四:名片法则;
工具之五:三卡一本;

第三单元  部门主管如何用人的技巧
讨论:如何判断管理者是否会用人?
每个员工应该做“结果”,而不是做“任务”
“强化理论”----员工怎么才会做出结果?
强化理论的实际运用:正强化,负强化,不反馈。
员工的结果不是期望出来的,而是检查出来的。
员工不会做主管希望的,只会做主管奖励的。
没有附带处罚的要求是无效的!
【教练技术】----让员工人尽其才的实战步骤
第一步,主动营造组织的危机感,让员工永远如履薄冰!
第二步,给下属设立清晰量化的SMART目标
第三步,层层分解目标,反复沟通宣讲
第四步,与员工共同商讨具体可操作的行动计划
第五步,鼓励员工以现有资源立即行动
第六步,执行中随时优化流程ECRS,效率改善
第七步,执行中随时淘汰调整消极人员,营造正能量
第八步,树立样板典型,表彰先进成果
第九步,定期绩效考核,反馈沟通,持续改进
案例讨论:为什么这两个团队绩效目标的结果有明显差别?
讨论:某企业考核面谈情景再现,有什么问题?
实战:绩效面谈前的准备工作?
现场分享:绩效面谈的九个步骤
小组讨论:
各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作?

第四单元   部门主管如何留人与激励
员工激励的六个典型误区
1、激励需求偏差,缺乏同理心;
2、激励平均主义;
3、激励不及时;
4、激励频次太少;
5、激励的游戏规则不清楚;
6、激励逆向:员工做了好事,却被主管责备。
案例讨论:为什么“季度优秀员工”流于形式?
讨论:事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么?
成功激励黄金:人之欲,施于人
头脑风暴:有哪些激励团队工作热情的手法?
员工激励的核心模式分析:
愿景激励—企业使命、愿景与价值观,与个人发展结合
薪酬激励--如何给核心人才扣紧金手铐:
晋升激励--内职业生涯与外职业生涯的关系;
培训激励--自我角色与职业发展的匹配性;
授权激励--让员工参与重要工作与决策;
情感激励--关心员工(家属),多沟通,多交流。
榜样激励--表率作用,榜样一定是大家公认的;
环境激励---宽松的工作环境,弹性工作时间;
赞美激励--表扬员工的实战技巧;
目标激励--如何使用目标管理实现员工自主行动;
福利菜单激励—弹性自助满足员工的个性化福利需求;
危机竞争激励—考核末位淘汰;
挫折激励--“三明治” 法:胡萝卜+大棒+胡萝卜。
专题分享:打造和谐团队的员工关系管理
构成高绩效团队的三大核心要素
共同的目标
明确角色分工
融洽沟通关系
学员测试:员工关系管理之情景领导艺术
如何让团队成员人尽其才
带人如带兵,带兵如带“心”
如何管理部门的超级明星员工
当团队面对“刺头”员工
如何清理部门的“C类”员工
没有完美的个人,可以有完美的团队

课程总结与知识回顾

我们的服务  OUR SERVICES
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