理清管理中的误区

管理思维的训练和提升

管理者的角色转变

掌握管理下属的工具和方法

掌握管理下属的具体落地行为

通过行为量表来指导自己的管理行为

模块一：管理思维和角色认知

 1. 理清“管理”的概念

• 新任管理者常常遇到的三大挑战和六个困惑…

• 为什么说管理是通过他人来完成预期目标的过程？

• 作为管理者如何看待“你自己、目标、下属”这三者之间的关系

• 通过四个常见管理案例“找问题，照镜子”

 2. 构建领导力的“三角模型”

• 共同梳理工作中彼此角色的关联

• 理清“能力”“态度”“氛围”对下属绩效的影响

• 常见六种领导风格的运用

3. “管事理人”管理者的角色认知

• 管理自己

• 管理团队

• 管理预期

• 管理业务 

4. 职场案例分析

• 从管理角色、管理思维、管理行为，以上三个方面找出管理者的不足之处？

• 如果你是这位主管应该如何转变这个困境？

• 为什么这个部门的绩效很差？而管理者的技术能力却很强？

模块二：管理者的角色转变

1. 意识层面的自我转变

• 辅导和培养下属的意义？

• 为什么说培养下属的能力是部门业绩提升的关键？

• 案例分析：两个部门业绩的对比和分析

引导学员思考：

（1）为什么1部经理的业务能力很强，个人业绩最高，但1部的总体业绩却远远不如2部？

（2）两位部门经理的本质差别在哪里？

（3）给你自己的角色转变带来哪些启发？ 

2. 管理者的六大职业态度（自我对照）

3. 对比分析：基层管理者和中层管理者

• 从“理念”“技能”“时间”三个方面来对比基层主管和中层经理的差异

• 工作精力的大体分配（自己做事情、管理团队、横向沟通的时间分配）

 4. 行为层面的自我转变

• 找到角色转变的“阿基米德”支点

• 讲师布置课题，小组研讨，演练，呈现，点评，反思

• 课程产出《管理者角色转变的十条关键行为》用于今后的自我对照和自我提升

模块三：管理技能提升Day2 “管理者的五大能力提升”

 1. 布置工作和授权

• 中层的困惑：为什么自己说的很清楚了，下属做起来却“一团糟”？

• 体会“沟通漏斗模型”在管理中的运用

• 有效评估哪些工作可以分配，哪些工作不能分配？

• 识别下属能否胜任的三个核心要素

• 布置任务的工具：有效布置任务的“六阶梯模型”

• 案例分析：“郁闷的张经理”（结合本单元工具和方法进行案例分析）

• 课程产出：掌握工具表-1“新经理在布置任务过程中的自我评估”

2. 过程检查

• 过程检查的目的和意义

• 过程检查的分类（1）定期检查（2）不定期检查

• 以上情况分别适用的任务情况分析

• 过程检查的前提条件（自我对照）

• 管理者在过程检查过程如何扮演好“裁判”和“教练”的角色？

• 课程产出：掌握工具表-2“新经理过程检查工作量表”

3. 工作反馈/绩效面谈

• 工作反馈的目的和意义

• 绩效面谈的流程和注意事项

• 有效的工作反馈需要具备的三大要素

• 理清新任经理对于三种不同工作反馈的认知（正面反馈、负面反馈、改善性反馈）

• 掌握SBICS法则，做好工作反馈，促进员工的行为改进

• 课程产出：掌握工具表-3“工作反馈的格式和常见话术” 

4. 有效激励

• 激励的分类：物质激励和非物质激励

• 新生代员工的常见五大需求

• 马斯洛需求层次论在激励中的运用和体现

• 理清物质激励的条件和适用的时机

• 非物质激励的作用和意义（重点）

• 中层需要掌握的六种非物质激励的方式

• 激励下属的常见12种表达（区别不同的时机）

• 课程产出：掌握工具表-4“工作反馈的格式和常见话术”

5. 辅导下属

• 何为辅导？走出传统辅导的误区？

• 在岗培训和教练的区别及不同的适用情境

• 体会教练辅导的三大要素

• 掌握引导下属发现问题和解决问题的过程

• GROW模型在辅导下属中的运用

• 如何有效辅导下属找出和界定问题？（解决问题的前提）

• 案例分析：李经理的困惑--下属工作做得很差，直接指出时对方配合度很低，如何结合本单元内容有效为这位下属进行辅导？

• 如何在辅导中帮助下属建立自信

• 课程产出：掌握工具表-5  “GROW模型下，12个常见有效启发下属的提问”