1. 认知层面：全面掌握中国企业出海的宏观现状、行业与区域分布特征，理解逆全球化浪潮下的出海新机遇与核心挑战，明确“战略性出海”的本质的是服务企业长期价值，而非单纯追求国际化规模。

2. 能力层面：熟练运用“阶段-闸门-计分卡（SGS）”分析框架，结合企业生命周期、资源冗余率评估等工具，精准判断自身企业的出海时机、适配市场与资源匹配度；掌握海外市场进入模式的选择逻辑，以及跨文化团队建设、责任中心设计的核心方法。

3. 实践层面：能够结合企业实际业务，通过案例分析、分组研讨等形式，搭建端到端的出海战略路径（从战略定位、市场筛选到合规与团队搭建），制定可落地、可复盘的出海规划与准入清单，直接支撑企业全球化决策。

4. 思维层面：建立“出海即二次创业”的认知，打破传统出海的盲目试错思维，形成“战略导向-数据支撑-灵活调整”的全球化运营思路，提升应对海外政策、文化、渠道差异的风险把控能力。

第一讲：中国企业出海现状及核心特征

主要内容：从宏观层面了解中国企业出海的现状。本讲将为您全景式勾勒中国企业出海的宏观图景。我们将解读出海如何从“可选项”变为“生命线”的核心趋势，剖析以“新三样”为代表的制造业正如何席卷全球，并揭示传统行业面临的挑战与转型。您将了解到企业出海首 选东南亚、拉美等热点区域的深层逻辑，并掌握“海外建厂”与“设立销售公司”成为主流模式的根本原因。本讲旨在为后续的深度学习奠定坚实的宏观认知框架。

一、总体规模和增长趋势

二、行业分布特征

三、区域分布特点

四、常见出海模式

分组研讨及分享：介绍一下自己所在公司和行业对出海的想法和现状

第二讲：逆全球化浪潮与中国企业的全球化新战略

在当前逆全球化浪潮下，中国企业出海并非退缩之时，而是迎来历史性机遇。中国已积累技术突破、资本输出和政治协作的系统性优势，能够支撑企业从产品出口转向生态化、高价值的全球化布局。依托国内大市场与“双循环”战略，出海已成为中国企业获取技术溢价、参与规则制定、重塑全球价值链的必然选择，更是迈向高质量发展、贡献全球新治理模式的重要路径。

一、逆全球化：现实表现与深层影响

二、历史的启示：全球化的四次浪潮与周期规律

三、西方企业全球化之路

四、中国的全球化新基础：技术、资本与政治赋能

五、 “双循环”战略与出海新逻辑

六、时代使命：中国企业的出海机遇与责任

集体讨论：如何看待中国企业出海的宏观背景

第三讲：出海战略还是战略性出海？—— 企业全球化的战略定位

在当前复杂的全球环境下，企业必须清醒认识到：出海本身不应是战略目标，而是实现企业长期价值的手段。许多企业错误地将海外收入、跨国并购数量等指标当作核心目标追逐，却忽略了提升毛利率、构建核心技术或增强品牌溢价等根本目的。真正的战略性出海，是将全球化布局视为一条可灵活调整的“高速公路”——当路径无法通达最终目的地时，企业应果断变道甚至驶离。成功的企业始终以战略目标为导向，让出海服务于此；失败者则往往将手段异化为目的，陷入为出海而出海的误区。归根结底，企业出海不是为了看似壮观的国际化版图，而是为了在未来十年活得更强、更好。

一、公司战略的演进与核心内涵

二、公司战略：企业经营的北极星与行动纲领

三、出海的本质：是高速公路，而非终点站

四、战略性出海：如何将出海融入公司整体战略

案例研讨：深入分析正反两方面企业出海案例

第四讲：企业出海的战略性分析

当企业认为“出海”是公司实现经营战略目标的重要途径时，公司决策层需要展开进一步的分析。企业出海永远不是“yes”或“No”的简单抉择，而是“何时、何地、以何种方式”的问题。本讲将给出一个分析框架，帮助企业决策者和核心管理层理清思路，做出合适的决策。

一、 “阶段-闸门-计分卡“（SGS）分析框架总体介绍

二、 “阶段”分析（Stage）：理解公司的发展阶段

1、   Dickinson现金流组合法

2、   企业生命周期模型（Enterprise Lifecycle Pattern）

3、   Dickinson现金流法和ELP 企业生命周期模型的交叉验证

4、   企业发展阶段的案例分析

5、   企业不同发展阶段的出海决策

三、“闸门“分析（Stage）：盘点公司的出海资源

1、   为什么要盘点出海资源

2、   “海外扩张冗余率”（Overseas Expansion Redundancy Ratio, OERR）评估体系

四、平衡记分卡决策框架

1、  财务维度(F)

2、  市场和客户维度（C）

3、 内部能力维度（A）

4、 学习和风险维度(R)

5、 基于平衡计分卡分析的热力图

      分组案例：根据所给的材料，实际分析公司状况，按照SGS框架分析并得出结论

第五讲：出海模式选择

对于志在开拓全球市场的出海企业而言，选择一个恰当的进入模式绝非简单的战术决策，而是关乎企业生存与长期发展的战略基石。这一选择如同远航的轮船决定其航行路线与停靠方式，将深刻影响其航行的效率、安全乃至最终能否抵达成功的彼岸。本讲将深入探讨这个问题。

一、企业为什么要选择合适的出海模式

二、海外扩张的本质是企业能力和资源的外部投射

三、前台-中台-后台

四、能力投射的战略性选择

五、海外能力建设的方式

案例分析：H公司应该采取什么样的出海模式，为什么？

第六讲：海外团队建设及跨文化管理

在全球化的浪潮中，中国企业的出海已从“可选项”变为“必选项”。然而，众多企业在海外折戟沉沙，其首要障碍往往并非产品或资本，而是“人”的问题——如何组建一支高效、合规、能打硬仗的海外团队？传统的“总部指挥，全球执行”或“一刀切”的本地化模式已难以应对复杂多变的国际市场。本讲将探讨团队建设和跨文化管理这两个核心问题

一、海外团队建设

二、责任中心理论

三、责任中心类型决定本地化程度和人才结构

四、海外团队的组建策略是动态的

五、文化智商（CQ， Cultural Intelligence）

六、跨文化管理方法

第七讲：出海是二次创业

在中国商业发展的宏大叙事中，“出海”已然成为一个无法回避的关键词。从产品贸易到资本输出，再到品牌与商业模式的全球布局，中国企业的全球化进程正进入一个深水区。然而，无数案例表明，这片蕴藏着无限机遇的蓝海，同时也暗藏着令人生畏的惊涛骇浪。许多在国内市场取得辉煌成功的巨头，在海外折戟沉沙的故事屡见不鲜。对于中国企业而言，出海并非一次简单的业务扩张，而是一场彻头彻尾的“第二次创业”。本讲将针对出海，给企业家一些建议。

一、出海是二次创业

二、给企业家的建议

杜老师 上海威才咨询 | 资深讲师

教育背景：

工作经历：

工作成果：

英飞特电子（创业板上市公司）

‐   建立了NE（新能源）事业部，短期内实现超亿元的销售额

‐   从无到有，建立了EV、户储、工商储、换电产品线

‐   开发了全球业务渠道：欧洲，亚洲，非洲，南美

‐   代理团队研发了PCS,户储逆变器，电池，管理云平台，两轮车换电柜等新产品

‐   成功突破吉利、奇瑞、东风、上汽、春风动力、宝时德等大客户

汇川技术（创业板上市公司）

‐   在疫情期间，带领团队在匈牙利（白城）建立了汇川技术在海外的第一个工厂，并在2023年初量产

‐   帮助公司在欧洲提升了大客户销量，在疫情期间供应链不稳定情况下，实现了大约30亿销售额（新能源汽车，通用自动化，智能电梯，储能）；客户有通力电梯，沃尔沃，JLR，开利等

芜湖航天

‐   拓展军工企业客户，提供高端线缆和线束，主要包括二炮（东风系列导弹），电子系统研究所，舰船和陆航（武装直升机）

‐   积极拓展民用客户，上海商飞，奇瑞新能源汽车等

莱尼电气 （德国主板上市公司）

‐   接替德国同事，负责亚太区BG PS业务，扭亏为盈，并连续四年保持业绩大幅增长

‐   由于在新产品、新市场开拓的突出表现，2017年被公司任命为全球业务发展负责人

‐   成功进入博世（Rivian项目），德国大陆集团，汇川机器人，新时达（电梯和工业机器人），中国中车等大型客户

‐   主导研发新产品：柔性铜连接器，等电位连接带，特种设备透明拖曳电缆等，获得发明专利

海格电气（德国第四大电气公司）

‐   连续3年实现业绩增长，主要由新产品驱动：Tebis控制系统，智能配电柜

‐   负责产品营销，Marcom，技术支持，BD，战略发展，总工办

PANDUIT（美国重要的电气和通讯产品公司）

‐   连续4年实现业绩增长

‐   在亚太区开拓了高铁、核电、石油（Off-shore）、医疗设备、石化、大飞机（ARJ-21,C919）、军工（歼十等）新行业（主要产品为电气连接器，组件，电气附件）

‐   荣获集团公司2008年度全球“年度经理人奖”

华为技术

‐   作为主要研发人员，研发了中国历史上第一台高性能矢量控制变频器（VC）

‐   两次获得华为公司荣誉奖，事迹刊登在2002年华为公司《华为人报》