目前制造企业面临能源、原材料价格大幅上涨，劳动力紧缺，部分供应商要求涨价，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货 就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。

通过培训、大量案例分析和模 拟谈判，使学员理解为什么要重视企业战略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径， 掌握如何应用战略采购思想，如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合企业采购需求资源，创新 采购方式，增加采购谈判筹码，打破强势供应商垄断瓶颈:采购如何前期参与工程开发，推产品进标准 化，降低采购成本从设计开始：掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取应对涨价 和要求降价的主动权，掌握应对强势供应商的谈判的技巧，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

第一部分 战略采购与采购功能定位
                              ——如何处理好跨部门协作
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上对采购功能进行定位
1、 传统采购管理的4大误区与4大创新
2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析
四、采购部门如何搞好与研发、质保等部门的跨部门协作
1、跨部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
2、要搞好采购与其他部门协作关系应解决五大问题。
 ◇ 如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题
案例分析：上海大众汽车什么不把降低采购价格作为采购目标分析
 ◇ 如何处理采购前期参与新产品研发的问题
案例分析：惠生工程实行项目采购，降低采购成本的成功案例分析
 ◇ 如何处理好采购物料质量分歧问题
案例分析：上海拖拉机厂座椅质量描述不规范导致质量分析的教训分析
 ◇ 如何处理好采购、研发、质保部门开发、评估供应商的分工与问责问题
案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例
 ◇ 如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题
案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析

第二部分  战略采购分析与降低采购成本
                         ——降低采购成本如何从源头做起
一、产品分析与对策
1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略
案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训
2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始
 ◇ 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念
 ◇ 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
二、如何推进零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法
 ◇ 策略型采购战略
 ◇ 关键型采购战略
 ◇ 杠杆型采购战略
 ◇ 战略型采购战略
案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例
三、产品ABC分类分析
 ◇ 产品ABC分类的方法
 ◇ 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析
四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾
1、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
2、不同质量等级物料对应的三种采购策略
五、如何处理与供应商质量分歧问题
1、导致供应商质量分歧的六个原因
2、避免质量检验分歧的四大措施
3、处理质量检验产生分歧的六个办法
案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧成功案例分析。

第三部分  询价、比价与供应商成本构成分析
                               ——如何制作供应商成本分析模板
一、询价、比价方法与程序
1、询价技巧
1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
2、询价前准备十项细节要求
案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
3、询价、比价表单制作方法
案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析
二、供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大工具
1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成
案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。
2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价
视频案例分析：重庆川仪如何通过成本模板分析一级供应商成本构成及要求供应商降低成本的视频案例分析
3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过对非价格因素成本进行费用化分析
案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析
5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法
案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍
三、供应商成本构成测定与核算的操作方法与案例分析
1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；
2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；
3、如何核算工具消耗；
4、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；
5、如何评估管理费、能耗及质量成本
视频案例分析：上海大众如何为外协供应商提供《供应商报价表》并评估供应商成本构成视频案例分析
6、如何制作一个《供应商成本报价表》
案例分析：某企业《供应商成本报价表》分析
四、供应商成本构成变动与价格调整
1、如何确定供应商调价机制
2、如何帮助供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益
视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析
五、要求供应商降价的八大时机
六、如何应对供应商要求涨价的问题
1、如何分析供应商要求涨价的原因
2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题
案例分析：柳州汽车利用供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析

第四部分 供应商整合与降低采购成本策略
                                     ——如何与供应商建立合作比买卖更重要的伙伴关系
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法
案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。
二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型
1、如何进行企业自身在供应链中的定位
案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。
2、如何降低供应链中不增值业务带来的成本
案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）
三、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略
1、如何应对强势供应商
（1）导致供应商强势的八大原因分析
案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析
（2）如何打破供应商垄断
 ◇ 供应商垄断的条件
 ◇ 垄断供应商德弱点
 ◇ 打破供应商垄断的对策
案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例
应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
 ◇ 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
 ◇ 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作
1）伙伴供应商的特征
2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。
四、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本八大策略及成功案例分析
1、如何实现统一采购，实行统谈统签，统谈分签、分支付的采购方式
采购策略分析：苏泊尔“统一采购的实质是整合采购资源，与供应商统一建立合作关系”策略分析
2、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
采购策略分析：上海通用汽车“采购最高境界是与供应商建立合作比买卖更重要的伙伴关系” 策略分析
3、如何由压低采购价格向降低采购成本转化
采购策略分析：ABB“采购要的是低成本而不是底价格” 策略分析
4、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
采购策略分析：上海大众“分析供应商成本构成比看报价更重要” 策略分析
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
采购策略分析：斯奈德“帮助供应商降低成本是降低采购价格的前提”策略分析
6、如何从为库存采购到为订单采购转变
视频案例分析：日本日产汽车同步化供应链运作视频案例分析
7、如何从直接采购向委托代理采购转变
案例分析：郑州日产汽车备品备件采购外包，大幅降低采购成本和库存成本的成功案例分析
8、如何由单个物料采购向模块化采购转变
（1）供应商分散供货数量不配套、时间不匹配带来的缺货和库存积压的问题
视频案例分析：某汽车总装厂未注重供应商整合，导致物料供应不配套、交货与生产时间不匹配，导致采购与库存成本增加的教训视频案例分析
（2）提高供应商集成度，实行模块化供货的实践
 ◇ 模块化采购的核心——减少供应商数量，提高供应商集成能力
咨询案例分析：江西铜业如何对900家供应商进行调查、踩点，发现问题对供应商进行整合的成功案例分析
 ◇ 模块化为何能够降低采购成本
案例分析：上海大众汽车减少一级供应商，培养集成供应商，实行模块化供货降低采购成本的案例分析
 ◇ 模块化采购的方法
案例分析：汽车、电子、重工机械等行业模块化采购案例分析

第五部分  采购谈判面临需要解决的问题
                                            ——与供应商利益交换是成功谈判的基础
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，
二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训
三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。
3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系
案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。
四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
游戏带来的启示：
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险

第六部分  采购谈判十大策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
八、让步策略
九、权利限制策略
十、应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验

第七部分   采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听、会看
案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示
技巧三：利益驱动
案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘
技巧四：“托儿”
案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧
技巧五：先斩后奏
案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务
技巧六：画饼充饥
案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局
技巧七：循环逻辑
案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求
技巧八：把饼做大
案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低
技巧九：利用合作关系
案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度
技巧十： 促进成交
案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交

第八部分  模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
一、如何分析垄断供应商的优劣势
二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》、《供应商考核办法》、《供应商报价模板》、《采购业绩考核咨询项目》等50余文件资料。

翟光明老师 上海威才咨询 | 国家注册高级咨询师

上海交大硕士

上海俊运物流集团 物流总监

兼任中德垮国企业培训中心（德国援助项目）、SGS、德国莱茵TVU、上汽集团培训中心物流供应链高级培训师十多年

根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括“战略供应链管理”“采购招标与合同管理”“供应商开发、评估与质量管理”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“降低采购成本与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”、“物料控制与仓储实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、制造企业物流一体化“制造企业内部物流管理与库存控制”“JIT生产与看板管理”、“仓储与配送运作实务”等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一。

任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人， 07年中国制造业物流赴日本考察团团长，09年劳动社会保障部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编，10年劳动社会保障部上海职业鉴定中心物流师项目负责人之一。

内训著名企业：
汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。

移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站

电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。

化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。

家电、制冷、机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。

生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等

饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流