4006-900-901

销售经理管理能力及领导力提升训战营

参加对象:销售部经理、市场部经理 、销售经理、市场经理、销售主管、核心业务员等
培训价格:6980/人(含:教材、午餐、茶点、税费)
培训时长:3天
授课形式:公开课
联系电话:4006-900-901 / 17717312667(小威)

注:本课程可针对企业需求,提供内训服务,欢迎咨询!

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近期开课  COURSES NEAR FUTURE
课程背景  COURSE BACKGROUND

1、为什么销售管理者不够职业化,做事的结果难以让领导满意?

2、为什么销售管理者自己做事很好,但带的团队却很一般?

3、为什么有的团队活力四射,绩效优秀;有的团队却死气沉沉,绩效一般?

4、为什么销售管理者做工作没有思路,总需要上级给出提示或方案?

5、为什么销售管理者每天忙忙碌碌,下属也忙忙碌碌,没有效率?

6、为什么有的销售管理者不知道如何激励员工,特别是新生代,甚至把激励等同于金钱,手段单一?

7、为什么有的团队成员成长快,有的团队成员成长慢,如何培养员工?

课程收益  PROGRAM BENEFITS

1、训练销售经理职业化管理,学习管理工具和方法

2、让销售管理者提升对管理的认识,以及提升个人领导力,学习如何管理他人及团队,包括角色转变、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等方面得以提升;

3、学习管理的工具和方法如时间管理、激励的模型、领导力模型、沟通模型等指导实际管理工作;

4、转变角色,重新定位,打造团队,做合格的销售团队经理人;


【课程特点】

1、“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色,也是本课程的不懈追求;

2、3天内完成7大议题,16个案例分析题;

3、协助销售经理把自己的经验变成方法论,核心是提升他们的管理思路以及方法,不仅仅只讲管理技巧;

4、课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中,因此提高代入感是核心,通过分组讨论,案例教学,互动式研讨,现场PK来帮助学员理解知识,并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场;

课程大纲  COURSE OUTLINE

第一部分:认识管理

一、管理的认知—掌握核心理念,实现管理语言的统一化

本节:主要解决管理究竟是什么的问题,让销售管理者对管理有基本的认知,认识管理是一切管理工作的开始。

1、常见管理的三种定义

Ø  管人理事:该定义的不完整性

Ø  胡萝卜+大棒:该定义的不完整性

Ø  管理的5项职能:该定义的核心

2、管理的定义

Ø  案例分析:刘邦为什么能成功?

Ø  借力等于整合资源:资源整合的三大要求

Ø  三大核心:从管事转向管人、借力、科学

Ø  案例分析:为什么王经理没有得到升职?

3、自我管理的核心是以身作则

l  以身作则为什么重要?

Ø  案例:任正非以身作则的结果

l  以身作则的三个方面:

Ø  敢于做表率

Ø  敢于做决策

Ø  敢于承担责任

演练:为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制?


第二部分、自我管理

一、自我管理的核心-要事第一,管理者实现有效管理的关键

本节:重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点,在管理岗位上到底应该做哪些事情,如何学习时间管理的三种方法,和传统的时间管理的方法完全不同。

1、时间管理的概念

Ø  案例分析;为什么王经理每天很忙?

Ø  时间的价值

Ø  管理者的价值在于:用时间为企业创造价值

Ø  时间管理的本质

Ø  案例分析:以下这些行为符合销售管理者的要求吗?

Ø  时间管理的第一种方法:分清轻重缓急

2、案例和反思:为什么他依然那么忙?

Ø  案例:汶川大地震中的叶校长的成功

Ø  量变引起质变:不注重第二象限必然导致第一象限

Ø  时间管理的第二种方法:第二象限工作法

3、第三种工作方法:麦肯锡的每天6点工作法

Ø  效率专家艾维的方法

Ø  案例:一次仅仅服务一个客户!

Ø  六点重要工作

Ø  每次只做一件事情

Ø  留出大块时间做最重要的事情

4、完整的时间管理的方法

二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼

本节:主要解决如果提升自己的领导力,让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向,提升个人领导力。

1、领导力的四个定义

Ø  演练:领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解?

2、领导力的五个层次

Ø  领导力的第一个层次:权力

Ø  领导力的第二个层次:关系

Ø  领导力的第三个层次:结果

Ø  领导力的第四个层次:度人

Ø  领导力的第五个层次:个人魅力

Ø  演练:为什么他对部门的管理不够到位?

演练:领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么?


第三部分:管理业务

一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术,有工具才能落地

本节主要解决:如何应用管理工具提升自己的工作效率,思路清晰且执行到位

1、目标管理的三大工具

1.1  PDCA

Ø  工具的含义

Ø  案例:一个妹妹的减肥的故事

Ø  演练:以下这些问题如何使用PDCA

Ø  PDCA环节中核心的C环节我们该如何做?

1.2 6W2H

Ø  工具的含义

Ø  案例:教授的招术

Ø  6W2H的适用范围

1.3 事前、事中、事后

Ø  工具的含义

Ø  这个工具的应用范围


二、分析问题,解决问题—解决问题是达成目标的重要手段

本节主要解决:遇到问题,该如何分析与解决,找到一套方法论。

1、问题分析与解决6步曲

Ø  描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘

2、问题分析第一步:用5W2H描述问题的事实即现状,这一步最容易被忽略

Ø  5W2H的定义

Ø  案例演练:这个现象的描述有什么问题?

3、问题分析与解决第二步:定义问题

Ø  定义问题三步曲:描述现状—期望和目标—定义问题

Ø  案例:为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM

4、问题分析与解决第三步:寻找真正的原因是解决问题的根本

1) 5WHY法

Ø  例:为什么地上出现漏的机油?

2) MECE工具

Ø  MECE的基本概念:不遗漏 不交叉

l  麦肯锡的外部-内部-个体找原因

Ø  寻找原因的两种方法:定性和定量

Ø  定性找原因三步法:用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---5Why对主因寻找根因

Ø  定量:定量原因三步法:逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因

5、问题分析与解决第四步:制定措施并决策

Ø  概念三角法

Ø  三类措施不少:临时措施、根本措施、防止复发

Ø  三类措施的区别和应用场景

Ø  用决策矩阵杜绝主观

l  什么是决策矩阵?

6、问题分析与解决第五步:制定计划执行并跟进

Ø  把决策必须变为计划的甘特图使用:

l  甘特图的概念

7、问题分析与解决第六步复盘:复盘的好处和必要性


第四部分:管理他人

一、自我管理之情境管理—认清下属的状态,调整自我状态

本节:主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况,调整自己,采取合适的管理方式的问题,针对不同的下属采用不同的管理方式。

1、情境管理的起源

Ø  下属的状态决定上级的管理方式

Ø  意愿和能力两个维度

Ø  能力:完成任务的知识与技能

Ø  意愿:部属意愿、动机与信心

2、下属的四种状态R1R2R3R4

3、领导的对应四种方式S1S2S3S4

Ø  实现员工差异化领导

Ø  领导方式与员工现状匹配:匹配关系、权变调整

Ø  演练:为什么王工的升职不成功?

Ø  演练:在实际工作中我们该如何使用情境管理?

二、管理他人之沟通技巧—认知他人,实现同理心沟通,赢得认可

本节:主要解决在工作中如何理清路和方法,实现向上、对下、平级的完美沟通等。

1、沟通的概念

2、沟通的三个阶段

Ø  表达如何准确?如何杜绝不好的表达?

Ø  沟通是倾听的艺术

Ø  为什么不倾听?

Ø  倾听的技巧

Ø  如何反馈?

3、跨部门沟通和协作障碍的原因

3.1原因之一是心态,归根结底愿意不愿意

3.2原因之二是职场的“势能差”

Ø  文化差异

Ø  立场差异

Ø  职责边界

Ø  级别差异

Ø  资源差异

Ø  专业差异

3.3原因之三是文化和机制问题

Ø  公司层面:文化、绩效考核机制、组织边界不清楚

Ø  部门层面:部门之间不了解

Ø  个人层面:心态、角色等

4、跨部门沟通和协作的7大方法

1) 工作沟通之跨部门沟通

Ø  跨部门的需求是什么?

Ø  了解对方是基础

Ø  演练:请说出其他部门的3个核心职责以及5KPI

2) 跨部门沟通的七大秘籍

2.1站在经营的角度思考问题

Ø  案例:为什么总经理对每个部门的回答都不满意?

2.2主动、提前是核心

案例:思考对方的需求是什么?

Ø  主动代表什么?

Ø  理解对方是基础

2.3妥协是关键

Ø  外交的核心是什么?

Ø  妥协是失败吗?

Ø  团队的目标高于一切

2.4尊重成果是润滑剂

Ø  马斯洛的层次理论

Ø  麦克利兰的三大核心动机

Ø  尊重的三种方法:认可、赞美、谦虚

2.5助人即助己,感情银行平时存

Ø  稻盛和夫先生的名言

Ø  为什么平时最重要?

2.6同理心是核心

Ø  心理学的自我夸大效应

Ø  案例:这家公司的跨部门沟通为什么持续不好?

2.7宽容是原则

Ø  调查事实,确认事实再抱怨

3) 跨部门沟通和协作的冲突解决

Ø  案例:这两位经理怎么就化解了矛盾?


三、管理他人之员工激励---理解需求和人性,把激励融入到管理中

本节:主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。

1、激励的心理学原理

2、马斯洛的需求层次理论

l  马斯洛的需求层次理论

l  需求层次理论的假设

Ø  演练:17种措施分别隶属于哪种激励?

3、赫茨伯格的双因素理论

Ø  保健和激励理论的定义

Ø  演练:为什么这家公司的激励出问题了?

4、弗鲁莫的期望理论

Ø  演练:为什么不能随便给员工画饼?

5、员工的六大激励原则

Ø  六大原则的来源

Ø  为什么需要结果导向?

Ø  为什么需要公平理论?

Ø  为什么需要有针对性?

Ø  案例分析:任经理的激励员工有什么问题?


第五部分:管理团队

一、管理团队之团队建设—整合资源,团队永远比个人重要

本节:主要解决如何实现从建立团队到打造团队的问题,最终团队致胜。

1、团队的定义

Ø  团队由一群互补的人组成

Ø  团队和群体的区别

2、团队领导的四个方式

Ø  命令式、辅导式、支持式授权式

Ø  案例分析:请问以下团队属于什么阶段?

3、团队建设的方法

第一步:选择合适的人组建团队

Ø  组建团队的互补原则

Ø  组建团队的5大互补要求

第二步:建立团队规则

Ø  团队目标

Ø  团队价值观

Ø  行为规范和奖惩机制

第三步:·营造团队氛围

Ø  建立信任

Ø  创建沟通渠道

Ø  传递正能量

第四步:关注个人发展

Ø  明确晋升规则

Ø  引入培训机制

Ø  良性竞争

第五步:修炼自身领导力

Ø  自我修炼和管理

Ø  反思

Ø  思想素质

4、团队建设的冲突管理

Ø  冲突的定义

Ø  冲突的起源

Ø  冲突解决的四个方法:退让、妥协、竞争、共赢

Ø  案例分析:李经理该如何解决如下冲突?

Ø  演练:这个公司出了什么问题?

讲师介绍  LECTURER

张老师 上海威才咨询 | 资深讲师


【实战经验】

工商管理博士,上海市国资委特邀讲师,DISC行为风格论证分析师,上海市职业培训师特邀讲师。

22年工作经验,曾经先后供职于国企、民企、跨国公司等,如美国都乐、法国百吉福、美资赛科斯等,行业涵盖:制造、快消、大型外包服务等;

18年管理经验,曾担任大中华区人力资源总监、总裁助理、物流总监等高管职位、对不同类型的企业管理模式有深刻的认识;

10年管理咨询经验,曾经担任多家公司的企业管理咨询顾问,这些公司涵盖电力、快消品、贸易等行业;

9年培训经验,2008年因为喜欢培训开始受邀分享管理经验和心得,至今授课超过500天。


【授课特色】

Ø  实战、接地气、以解决问题为导向

Ø  课程的设计逻辑性强

Ø  工具、方法贯穿这个课程

Ø  课堂演练多、互动多、幽默、氛围好


【主讲课程】

一、管理类

MTP——中层管理技能和领导力提升》

《从员工到主管的六堂课》

《基于跨部门的企业内部项目管理》

《企业及部门的目标和计划管理》

《有效沟通》

二、人力资源类:

《基于胜任力的招聘和面试技巧》

《非人力资源管理者的人力资源管理》

《基于BSCKPI的企业经营绩效管理体系》

《新视角面试方法:基于岗位目标的招聘选才面试技巧》

三、思维

《金字塔原理和商务应用》

《管理的基石——管理者如何训练自己的逻辑思维》


【授课经历】

张老师曾经培训服务过的客户有世界知名跨国公司,也有国内大中型企业和民营企业,行业涉及互联网、汽车、金融、制造业、政府机关、快消等众多领域。

上汽集团、大众汽车、马自达中国、韩国现代汽车、日本三菱电梯、日本无印良品、民生人寿保险、国泰人寿、复星集团星颐投资、复星集团利源、中科院、中海油信息科技、中国电信、中建八局、、国家核电、上海日立、上海汇付天下、广东东鹏陶瓷、英国赫莱特密封紧固件、中航工业集团、上海日腾电脑、上海华勤通讯、上海嘉银基金、财通基金、长安基金、深圳平安、上海晶澳太阳能、德国贺尔碧格浙江三鼎、德加朗涂料、浙江海天、浙江三鼎、吉泰远成生物、上海申元岩土、北京恐龙、丁丁地图、上海现代建筑咨询、天津王朝酒业、山东德州福路车业、上海津信变频器、上海至正高分子、芬那中国、吉林溪源置业、上海科泰电源、山西潞安集团、山西同煤集团、淮北矿务局、上海北羽自动化、老虎涂料(太仓)、上海相宜本草、深圳维他(光明)、苏州金记食品、上海科华生物、浙江华策影视、上海帝联信息、上海壹佰米、上海浦东软件园、南京龅牙兔道、道和慧明、上海科梁信息、苏州新宇软件、上海国资委、昆山人事局、苏州高新区、宝山教育局、智联招聘、前程无忧、赶集网、上海华制等

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【官方网站】www.shwczx.com



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