权威实战导师

原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

大量案例讲解

DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、联合光电、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。

一个对标评估：

对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节（供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管理）的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

二类实战练习

现场传授保交付、降库存实战方法与工具：

收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员

初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。

练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》

产品分类&客户分类

可执行的销售预测制定方法

可执行的销售与运作计划（S&OP）方法

制定差异化的供应策略与库存策略，实现保交付、降库存、减少呆滞

产销协同&客户协同方，缩短80%的成品交付周期趋近于零。

制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》

 物料分类

 优化库存结构

 差异化的物料预测&物料计划制定方法

 差异化的供应商备货数量确定方法

 供应商协同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趋近于零。

 建立适时的物控体系

三个对标讨论

对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问

题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等，运用集成供应链方法论，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。

    对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

    对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

对标讨论3：运营成本。重点：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的运作，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

重要经验介绍：

同样的方法论，为什么华为集成供应链（ISC）优化能够获得成功，而其他公司却很难？

第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍

模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点：

1.1 供应链管理的底层逻辑

1.2 供应链管理通常的三种运作模式

1.3 供应链管理的核心要素

1.4 供应链效果不好关键领域存在的问题

1.5 供应链优化的常见误区

1.6 利润导向&客户导向双轮驱动

1.7 供应链优化思路与框架

案例讲解：松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业

解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。

模块二 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

要点：

2.1 企业供应链典型的3个层次与水平 

2.2 供应链运作参考模型SCOR

2.3 SCOR模型定义的三种标准运作模式

2.4 什么是集成供应链(ISC)

2.5 供需匹配是供应链运作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴关系（六个供应链协同）

2.7 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键

2.8 集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形

模块三：供应链为什么要集成运作

要点：

3.1 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

3.2 端到端的供应链有多复杂

3.3 打破部门职能间的“墙”并协同起来

3.4 集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方

解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍

要点：

4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）

4.2 华为供应链成熟程度评估

4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段

4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心

4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

4.7 华为集成供应链的改造效果

对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？

第二部分：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力

模块五 ：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点

要点：

5.1 确定供应链的核心改进点

5.2 方案设计的主要原则

5.3 集成供应链（ISC）方法论框架与模型

模块六：差异化的供应策略&库存策略

要点：

6.1 客户分类、产品分类

6.2 差异化的供应策略、优化库存结构（库存策略）

6.3 如何从保障交付、降低库存二个维度，优化库存结构

如何大幅缩短80%的成品（或物料）的供应周期

如何将80%的成品（或物料）的库存降到最低

案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利

练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.

模块七 ：可执行的销售预测方法

要点：

为什么要有销售预测

销售预测的前提条件

7.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别

7.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析

7.5 基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法

7.6 销售预测人员如何设置

7.7 销售预测的准确性如何衡量

7.8 谁为销售预测的结果负责?如何负责？

案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业     

练习1.2：可执行的销售预测制定方法

模块八 ：需求的确定与产销协同（S&OP）

要点：

 什么是S&OP

8.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）

8.3 S&OP的通用流程与适用性分析

8.4 S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖

8.5 S&OP的策略、方法与规则

8.6可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法

案例讲解：DELL、宝洁、Philips、ATL        

练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法

模块九：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力

要点：

9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑

9.2 打破计划、销售、生产之间的分割状态

9.3 优化库存结构，是摆脱预测准确性依赖的关键

9.4 如何准确地制定供应计划与安全库存计划

9.5 如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划

9.6 S&OP指导下的五级计划运营体系

9.7 建立适时的物控体系

9.8 建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力

练习1.4：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

案例讲解：易事特、方太、日丰      

对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力

模块十 ：可执行的物料预测&计划方法

要点：

10.1 物料预测&计划的底层逻辑

10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离

10.3 统计预测与需求计划相结合

10.4 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划

10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键

10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架

10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案

如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

10.8 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力

模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案

要点：

11.1 什么是采购技术

11.2 什么是供应商协同（JIT/VMI）

11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）

11.4 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径

11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案

案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。

练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案

对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

第四部分：配置&集成供应链、无缝衔接IT系统

模块十二：配置&集成供应链

要点：

12.1 打破供应商、公司、客户之间的分割状态

12.2 根据客户及产品类型配置其差异化的供应链

12.3 集成供应链优化与实施的方法、步骤

12.4 集成供应链蓝图

12.5 先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。         

模块十三 ：无缝衔接IT系统

要点：

13.1 信息化建设的前提与路径

13.2 典型的流程&IT系统架构

13.3 集成供应链信息流模型

13.4 未来的供应链模式（数字化集成供应链）

对标讨论3（供应链营运）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

附：课堂上的精彩语句

不要为订单驱动所迷惑，按订单驱动肯定会交付不好，并产生很大的库存

不要寄希望于预测订单的准确性，因为市场环境将越来越不支持

对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单，但确实非常重要的

尽量将市场需求做准确，这样在保证交付前提先，成本降低5%

需求为导向的供应链，降成本潜力在3.4%

供应链上的采购和销售端，时间成本和比例远远超过生产过程

集成供应链模型：保交付，降库存，减少呆滞，提升产能和品质

根据每个产品的历史发货与需求波动，对产品进行细分，并进行分类

运用80/20原则同时对产品和客户进行分类，确定优先级

10、从产品品质&订单数量，供应前置时间&需求确定性两个方面，确定供应策略

11、从保障交付\降低库存\利润最大化三个维度，在客户分类，产品分类，差异化

的供应策略基础上，确定库存策略（优化库存结构）

12、库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果，而不是根源

13、不能把销售预测与销售目标，销售计划混为一谈

14、预测总是有偏差的，但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用

15、避免将预测偏差归咎于预测人员

16、供应链应减少对预测的依赖，提高自身业务反应能力

17、必须MTS和MTO方法相结合

18、库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段

19、实施分类物料的供应策略，是驱动物料供应高效运作的关键

20、建立适时的物控体系的关键在于：必须用方法论建立一套工具表（可固化成IT系统），在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞，将控制前移在计划下达时，而不是每月检查一次库存和呆滞（避免查出来了也没有太多办法了） 。

21、主计划的龙头作用，主计划的协同作用和能力，将保证在整个供应链层面，保障交付，降低库存，减少呆滞。

周文来老师---华为集成供应链（ISC）改善专家

讲师资历：

原华为集成供应链（ISC）变革组成员，曾作为项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设。

华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。“运用ISC方法论取得的工作业绩”，成为华为全公司学习的榜样，并荣获华为第一届金牌奖。

现兼任：深圳市微优微科技有限公司首席供应链顾问

现兼任：上海运匠信息科技有限公司首席供应链顾问

现兼任：多家企业管理咨询公司首席供应链专家讲师

教育及学术背景：

1989年毕业于安徽工业大学机械制造系，本科学历

中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员

航空航天部融融网特聘专家。

工作背景：

从业28年，专注于供应链领域，13年龙头企业供应链全盘操作经验

精通集成供应链、精益生产理论，擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下，帮助企业打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。

曾任：富士康生产副理兼精益改善专家。

曾任：华为结构事业部计划经理、采购专家团商务经理、华为集成供应链（ISC）项目总体组成员。

曾任：深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。

曾任：福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理

 华为工作时的突出表现

权威实战导师：

借鉴富士康精益生产的成功实践，结合20多年的实战经验、深入浅出、化繁为简地解读精益文化，传授快速提升现场管理、人均产量与品质的实战方法。

借鉴华为集成供应链（ISC）的成功实践、结合20多年的实战经验、深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验：

深入浅出地介绍世界级供应链管理体系的建设经验。

因地制宜、化繁为简地解读供应链“短交期、高柔性、低成本”的解决方案。

主导咨询项目成果：

1、某中型家电公司：精益生产咨询项目，咨询6个月，导入5S、TPM、提升人均产量50%以上。

2、某大型管业公司：

集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升26%、订单准交率（按整单）提升16%、呆滞减少50%。

精益生产咨询项目，咨询6个月，管材提升人均产量130%（人均产值54% ）、管件提升人均产量63%（人均产值74% ）。

3、某移动照明公司: 集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升40%、订单准交率（按整单）提升35%、呆滞减少57%。

4、某大型保健品公司：集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升30%、订单准交率（按整单）提升25%、呆滞减少33%。

5、某央企制药公司: 集成供应链微咨询项目，咨询2个月，建立了基于产销协同、供应商协同的计划体系及采购体系，摆脱了对销售预测准确性的依赖，为整条供应链（销售、生产、供应商）交付最快、成本最低打下了基础。

6、某中型光学镜头公司，集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升54%、订单准交率（按整单）提升37%、呆滞减少61%。

7、等等。。。

授课方式与特点

1、针对性：能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；

2、专业性：不作空洞的讲解，分享与分析标杆企业的最佳实践方法与案例；

3、互动性：通过案例讨论、实战练习等方式，使学员在充分参与和互动中完成学习

4、实用性：课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

培训课程（内训、公开课）

需求管理

《可执行的销售预测&需求管理实战操作培训》

---解决“销售预测&需求管理”准确性不足的问题

成品交付

《多层级的供应策略、库存策略及补货模式设计》

《集成供应链ISC之需求计划、交付管理及库存控制》

---重点解决：“急单太多、交期变化太频繁”环境下的交付、库存&呆滞问题。

物料交付

《快速提升物料交付能力、降低库存与呆滞的实战培训》

---快速解决“L/T不足、订单变化大”环境下的物料交付、库存与呆滞问题

生产管理

《快速提升现场管理、人均产量&生产品质的实战方法》

---3个月提升人均产量20%以上

供应链运营

《打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC》

---构建供应链核心竞争力、支撑商业成功

重点培训客户：

日丰集团、飞利浦医疗器械、松下环境、大疆创新、光宝电子、晟通科技、仙乐健康、深南电路、史麦斯、宇龙通信、方太电器、冠捷电子、歌尔声学、一汽大众（佛山）、知豆电动车、华帝电器、傲雷移动照明、康佳电子、鼎胜铝业、星源材质、联合光电、京信通信、Asprova、TCL科技、爱奇迹、金洲精工、飞利浦照明、杭州松下、丹姿集团、汤臣倍健、中航国际、盖米阀门、万孚生物、中建科技、卡司通、波顿香料、厦门金龙、宗匠科技、德技创新、万德斯、熵基科技、安克创新、华润三九、飞鹤乳业、维信电子、信浓马达、珠海超毅、亿联无限、罗课韦尔、奔朗新材料、珠海格力、珠海冠宇、兆驰股份、健合（中国）、福建中烟、日铁锻造、立讯精密、众生药业等。

学员评价摘录：

1、大型汽车集团供应链VP

今天有幸聆听了周文来先生的课程，任正非给背过书的人，“还记得周文来这个员工吗？2000年他曾经创下SDH组织结构件库存周转率25次/年的记录”，确实牛逼。闲话少说，直切正题，先说感受：

基于华为最佳实践、实践经验丰富，所讲都能落地，而且很容易落地，这一点非常非常不易!

供应链里各种场景被分类，不同场景对应不同方法，聚焦!

不求最精确，强调解决80%问题，这一点极其实用！

2、大型管业集团供应链VP

集成供应链（ISC）方法论是当今最优的供应链优化方法论，它是从制定供应链策略开始，到销售预测、需求的确定、供应计划、物料计划、采购JIT/VMI、生产计划、生产准备、生产执行。即整体、再局部，符合TOC理论，效率高、见效快。

集成供应链（ISC）方法论是一个运营体系：通过计划体系，搭建供应链管理平台，并集成公司相关部门、供应商、销售，在该平台上形成合力。

周老师有非常强的供应链操盘经验，在匹配与传授方法论时，更强调因地制宜、可执行、可落地。

3、大型电子企业供应链VP

   我司的供应链水平在同行业算比较优秀的，但越来越受困于小批量、多品种、预测不准、订单波动大的市场环境困扰，近年交付、库存指标越来越成问题。为了寻求突破，我们引进了周老师的课程，果然和收获很大。为了更快地落地，明年计划引进周老师的微咨询。

4、大型央企药业公司、中型民营化妆品公司

   周老师所讲的供应链问题及解决方案，仿佛就是在讲我们公司，希望下周周老师来我们公司商讨落地辅导事宜。

5、大型民营乳业公司供应链VP

   周老师所讲的供应链问题及解决方案，仿佛就是在讲我们公司，我们回去会用周老师传授的方法论对供应链进行优化，希望周老师可以来我们公司进行辅导。

6、大型飞机部件集中采购、供应公司

   我们为中国各大飞机制造厂集中采购飞机部件，长期以来，我们一直受困于需求不准、采购周期长、库存大、且经常缺货。周老师传授的供应策略、库存策略让我们找到了采购、库存、以及与制造厂协同的标准。我们回去将付诸实施，希望周老师来我们公司指导。