原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
大量案例讲解
DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、联合光电、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
一个对标评估：
对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节（供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管理）的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
二类实战练习
现场传授保交付、降库存实战方法与工具：
收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》
产品分类&客户分类
可执行的销售预测制定方法
可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
制定差异化的供应策略与库存策略，实现保交付、降库存、减少呆滞
产销协同&客户协同方，缩短80%的成品交付周期趋近于零。
制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
 物料分类、优化库存结构
 差异化的物料预测&物料计划制定方法
 差异化的供应商备货数量确定方法
 供应商协同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趋近于零。
 建立适时的物控体系
三个对标讨论
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问
题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等，运用集成供应链方法论，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
对标讨论3：运营成本。重点：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的运作，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
重要经验介绍：
同样的方法论，为什么华为集成供应链（ISC）优化能够获得成功，而其他公司却很难？

第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
供应链管理的底层逻辑
供应链管理通常的三种运作模式
供应链管理的核心要素
供应链效果不好关键领域存在的问题
供应链优化的常见误区
利润导向&客户导向双轮驱动
供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
企业供应链典型的3个层次与水平 
供应链运作参考模型SCOR
SCOR模型定义的三种标准运作模式
什么是集成供应链(ISC) 
供需匹配是供应链运作的“主旋律”
新型的伙伴关系（六个供应链协同）
实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
模块三：供应链为什么要集成运作
要点：
不确定性是一个令人讨厌的幽灵
端到端的供应链有多复杂
打破部门职能间的“墙”并协同起来
集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
华为供应链改进历程（从1999年 → ）
华为供应链成熟程度评估
华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
循序渐进的四个步骤、五大阶段
摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？

第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力
模块五 ：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
确定供应链的核心改进点
方案设计的主要原则
集成供应链（ISC）方法论框架与模型
模块六：差异化的供应策略&库存策略
要点：
客户分类、产品分类
差异化的供应策略、优化库存结构（库存策略）
如何从保障交付、降低库存二个维度，优化库存结构
如何大幅缩短80%的成品（或物料）的供应周期
如何将80%的成品（或物料）的库存降到最低
案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利
练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞
模块七 ：可执行的销售预测方法
要点：
为什么要有销售预测
销售预测的前提条件
销售预测、销售目标、销售计划的区别
常见的销售预测制定方法及可执行性分析
基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法
销售预测人员如何设置
销售预测的准确性如何衡量
谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法
模块八 ：需求的确定与产销协同（S&OP）
要点：
什么是S&OP
为什么要有S&OP（带来的好处…）
S&OP的通用流程与适用性分析
S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖
S&OP的策略、方法与规则
可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法
案例讲解：DELL、宝洁、Philips、东莞ATL        
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
模块九：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力
要点：
不要为订单驱动（MTO）所迷惑
打破计划、销售、生产之间的分割状态
优化库存结构，是摆脱预测准确性依赖的关键
如何准确地制定供应计划与安全库存计划
如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划
S&OP指导下的五级计划运营体系
建立适时的物控体系
建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力
练习1.4：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
案例讲解：易事特、方太、日丰      
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十 ：可执行的物料预测&计划方法
要点：
物料预测&计划的底层逻辑
物料分类：将基本需求与变动需求相分离
统计预测与需求计划相结合
关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题
如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
什么是采购技术
什么是供应商协同（JIT/VMI）
如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

第四部分：配置&集成供应链、无缝衔接IT系统
模块十二：配置&集成供应链
要点：
打破供应商、公司、客户之间的分割状态
根据客户及产品类型配置其差异化的供应链
集成供应链优化与实施的方法、步骤
集成供应链蓝图
先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。         
模块十三 ：无缝衔接IT系统
要点：
信息化建设的前提与路径
典型的流程&IT系统架构
集成供应链信息流模型 
未来的供应链模式（数字化集成供应链）
对标讨论3（供应链营运）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
附：课堂上的精彩语句
不要为订单驱动所迷惑，按订单驱动肯定会交付不好，并产生很大的库存
不要寄希望于预测订单的准确性，因为市场环境将越来越不支持
对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单，但确实非常重要的
尽量将市场需求做准确，这样在保证交付前提先，成本降低5%
需求为导向的供应链，降成本潜力在3.4%
供应链上的采购和销售端，时间成本和比例远远超过生产过程
集成供应链模型：保交付，降库存，减少呆滞，提升产能和品质
根据每个产品的历史发货与需求波动，对产品进行细分，并进行分类
运用80/20原则同时对产品和客户进行分类，确定优先级
从产品品质&订单数量，供应前置时间&需求确定性两个方面，确定供应策略
从保障交付\降低库存\利润最大化三个维度，在客户分类，产品分类，差异化的供应策略基础上，确定库存策略（优化库存结构）
库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果，而不是根源
不能把销售预测与销售目标，销售计划混为一谈
预测总是有偏差的，但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用
避免将预测偏差归咎于预测人员
供应链应减少对预测的依赖，提高自身业务反应能力
必须MTS和MTO方法相结合
库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段
实施分类物料的供应策略，是驱动物料供应高效运作的关键
建立适时的物控体系的关键在于：必须用方法论建立一套工具表（可固化成IT系统），在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞，将控制前移在计划下达时，而不是每月检查一次库存和呆滞（避免查出来了也没有太多办法了） 。
主计划的龙头作用，主计划的协同作用和能力，将保证在整个供应链层面，保障交付，降低库存，减少呆滞。

讲师介绍：周老师 上海威才咨询 首席讲师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员，曾作为项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设，是华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。周文来老师在华为公司“运用 ISC 方法论取得的工作业绩”，成为华为全公司学习的榜样， 并荣获华为第一届金牌奖，现兼任多家企业管理咨询公司首席供应链专家。
周老师从业 28 年，专注于供应链领域，13 年龙头企业供应链全盘操作经验 精通集成供应链、精益生产理论，擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下，帮助企业2 打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。