4006-900-901

产品开发降本增效实战工作坊

参加对象:产品总监、研发总监、技术总监、项目总监、工程总监、产品经理、产品规划经理、设计经理、研发经理、工程经理、成本分析工程师、研发工程师、设计工程师、财务负责人、质量负责人等
培训价格:4800/人(含:教材、会务、午餐、茶点、税费)
培训时长:2天
授课形式:公开课
联系电话:4006-900-901 / 13812819979(Mia Zhou)

注:本课程可针对企业需求,提供内训服务,欢迎咨询!

微信咨询&报名:Mia Zhou

近期开课  COURSES NEAR FUTURE
  • 2022年10月28~29日 上海
课程背景  COURSE BACKGROUND
2020年,突如其来的新冠疫情席卷全球,国内外疫情防控和经济下行压力加大,成了许多企业举步维艰的一年。在新的形势下,企业持续创新增效的同时,做好研发降本,创造更多利润应是企业抵御寒冬的一把利剑。
大部分制造型企业80%的产品成本锁定在设计阶段,降本增效工作管理绝不仅限于通常理解的财务管理过程,更应贯穿到产品规划、平台战略、客户需求管理、价值工程、供应链管理等等全过程领域的。本课程将从价值管理出发,综合利用价值工程、质量管理和成本管理中的平台规划、价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计、系统思考等方法,系统化地为学员提供全生命周期成本优化的能力
课程大纲  COURSE OUTLINE
第一单元:案例导入和概念澄清
案例:若干领先公司(比如:海尔、格力、Apple、华为、美的、IBM等)的关键财务数据对比
两种不同的经营方式及其转变
创业型经营:重增长轻盈利
价值型经营:增长和盈利并重
什么是产品价值管理、质量管理、成本管理及其相互关系
成本领先是波特竞争战略的源泉之一
案例:Apple成本领先和差异化/价值战略并不矛盾
iPhone的成本分析
成本为何而生:产品需求、质量规格、特性、功能和产品实体的概念及其相互关系
价值工程及其核心理念:V=F/C
质量规格、材料成本、研发费用和制造费用
案例:Apple的销售净利率为什么高达25%
产品全生命周期成本的定义和构成要素
目标设计成本的定义和构成要素
企业在研发成本管理上的典型问题
讨论:如何将成本理念应用于实际工作中
案例分享:华为公司产品项目管理体系的演变
演练:确定演练研发项目和关键假设
第二单元:产品成本管理体系
从产品架构出发考察成本:产品、平台、CBB和技术的组成架构 
做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头 
案例:某公司提前10年采取降成本措施的规划架构 
对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作 
小结:建立成本优势的长期、中期和短期策略 

各部门紧密合作是成本卓越的组织保障 
案例:某公司研发成本管理组织架构 
研发体系财务方面的典型KPI指标 
产品开发团队典型KPI总揽 
产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标 
案例:从成本管理角度对比公司开发流程和IBM/华为IPD流程 
案例:从成本管理角度对比公司开发流程和三星/Intel PLC流程 
财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来 
目标成本管理过程及其与产品开发流程的关系 
相关角色在目标成本管理中的关键活动
第三单元:产品规划与目标成本定义
目标成本定义法 
如何计算目标成本 
如何决定产品价格:产品生命周期不同阶段可采取的价格策略; 
如何决定产品利润率: 企业战略;历史;对手;行业发展 
案例:华为在美国的“低价广告” 
案例:某产品的目标成本设定 
实战演练:设定目标成本,领取目标成本达成任务
定义目标成本 
Step1 取得客户信息

确定客户及利益相关者 
VOC的分类和来源 
产品开发考虑要素与客户 
价值构成要素模型 
理解顾客需求和重要度 
CCR关键顾客需求


KJ法与CCR提炼 
透彻理解顾客需求的层次 
卡诺模型Kano Model 
顾客需求的重要性级别 
客户竞争性评估 

互动:小组案例演练


Step2 将客户需求转化为技术要求 
客户需求与技术要求 
转化客户需求 
互动:小组案例演练
Step3 开发客户需求与技术要求之间的关系 
关系矩阵 
关系矩阵符号 
互动:小组案例演练 
Step4 在项目范围内选择客户需求 
区分技术措施指标及其重要度与工作的优先级 
互动:小组案例演练 
Step5 开发客户评估和技术要求之间的损失函数 
建立目标分布 
顾客损失函数 
技术评估 
竞争力评估 
QFD量化评估方法:客户评估和技术评估的合理性 
互动:小组案例演练 
Step6 为技术要求开发目标分布图 
设立目标分布 
互动:小组案例演练 
互动:小组案例演练 
Step7 确定技术要求的相互关系 
相互关系矩阵 
完成质量屋 


Step8 完成目标成本估算
第四单元:设计阶段与目标成本分解优化
分解目标成本 
概念阶段目标成本管理工作要点 
成本是概念选择的重要考虑因素:定量评估和定性评估 
讨论:产品概念阶段目标成本分解的深度 
特别需要关注的问题(Checklist) 
备选关键部件/器件成本 
备选产品和技术平台 
平台化策略 
E2E成本均衡核心要点 
竞争对手成本分析要点 
案例:两种产品概念的成本评估 
价值工程优化 
计划阶段目标成本管理工作要点 
价值工程(VE)在成本管理中的应用 
确定功能的方法:以办公电脑为例 
确定功能的其它方法 
减件-运行法 · 系统工程法 · QFD方法 
基本FAST图的结构 
案例:电脑的FAST 
价值工程法用于设计目标成本的工作步骤 
STEP1:功能重要度排序 
STEP2:零件重要度排序 
STEP3:确定零件目标成本 


简化的设计目标成本案例 
实战演练:针对选定概念,用价值工程法设计目标成本 
小结:如何在实践中使用量化分析方法
第五单元:工程阶段与目标成本实现
在零部件设计和选择过程中应用DFC 
零部件设计的功能分析 
评估材料和工艺选择 
在接近最终形状零件的模具应用中权衡经常性费用 
和非经常性费用 
标准化和简化 
优化设计-可制造性设计(DFM) 
评估材料和工艺选择 
生产速度和成本的权衡 
材料,制造和模具 
机械加工、钣金、注塑、印刷线路板的DFM原则与指南 
降低成本的采购行为 
最大限度地减少供应链和物流成本
在装配设计阶段应用DFC 
装配设计功能分析 
考虑装配设计方案的能力 
(DFA) 可装配性设计 
DFA的原则和指南 
关键DFA原则-简化 
避免非经常性费用的标准化 
防误装配 


装配过程和DFA装配原则 
握持和导向 
定位和插入 
连接和紧固 
调整和完工 
面向测试的设计-设计一个经济的经济试验策略
第六单元:批产阶段与目标成本验证优化 
分析与验证目标成本 
开发和验证阶段目标成本管理工作要点 
材料成本在企业总成本中的位置 
材料成本的构成:材料成本不等于采购价格 
成本系统化分析方法介绍 
成本因果分析 
成本敏感性分析 
影响采购价格的因素 
案例:电器元器件采购的93%购买曲线 
新增器件带来的影响 
降低材料成本的关键措施 
杜绝单一供应商的方法 
发布和生命周期阶段目标成本管理工作要点
产品成本优化及案例 
优化产品设计是新产品推出后的例行工作 
成本优化是产品设计优化工作内容之一 
从哪些角度出发考虑降低产品成本 
降低物料成本—结构 


降低物料成本—元器件 
降低物料成本-平台和标准化 
上市产品成本优化的一般步骤 
案例:某产品成本系统优化案例 
案例:价值工程在上市产品成本优化中的应用案例
讲师介绍  LECTURER
讲师介绍:杨老师  上海威才咨询 首席讲师
杨老师是资深创新管理、研发管理和项目管理专家,在思维创新、产品创新、产品研发项目管理等领域拥有超过20年的丰富经验。他曾任职多家国内大型制造企业,从事产品和研发总经理、技术经理、项目经理等工作,对企业产品创新与开发的实施和应用具有丰富实践经验。他是上海市培训师联合会常务理事、上海大成智慧企业转型创新研究中心高级研究员、上海市思维科学研究学会会员、MATRIZ国际三级认证TRIZ专家、美国项目管理协会认证项目管理专家、美国PDMA认证新产品研发专家。
杨老师课程生动活泼,灵活调动学员的创新意识,有效使用创新方法,结合学员自身的行业、产品和工作特征,极大的激活了学员在教学环节中的动力,同时为今后工作中发挥自身的创新能力,灵活应用到工作问题分析和解决过程中,为岗位能力提升发挥作用。
杨老师服务过的客户包括:万都汽车零部件、一汽集团、科世达、科勒、博泽电机、德国威力、青岛海尔、蔚来汽车、丹佛斯、腾晖光伏、徕卡、东风汽车、泰科电子、宝军电子、艾德思奇、欧普照明、威廉姆斯控制系统 ,盖尔瑞孚-艾斯曼 、一汽大众、国家核电研发中心、德力西电器、华勤通信、东风德纳、TDK、雷士照明、贝亲、上汽集团、马鞍山钢铁集团、杭州柳桥集团、永大电梯、宝山钢铁、华正新材、航天八院、科美达电力、中国移动、中国电信、京东科技、微软、凯歌信息、泰达信息、三人行科技等企业。

我们的服务  OUR SERVICES
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