课程收益

* 库存管理的五大KPI指标

* 库存盘点管理的两大挑战

* 库存管理的两大智能化技术

* 呆滞库存管理的五大步

* 甘特图制作的十大步

* 库存管理的定量法和定期法

* 库存需求预测的六大步

* 安全库存设置的五要素

* 牛鞭效应模型

* 门店库存的五大类

* 备件库存管理的四大步

值得学员参训的理由

* 版权课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂。课后想得起。工作中能照着干。

* 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。

* 授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。

* 学员手册含金量高。豪仕版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。

* 讲授授课职业、严谨、守时。

课程亮点

• 四种供应链类型的库存管理差异。

• 如何计算库存周转率？

• 库存盘点管理的流程.

• 原材料库存管理的十二大要素.

• 如何画双线型的甘特图?

• 如何画库存曲线图?

• 如何计算经济订货量?

• 如何计算库存持有成本率?

• 什么是库存需要预测的á指数法？

• 安全库存如何设定？

• 销售成品库存与原材料库存管理的差异？

• 门店库存管理的特殊性？

• 备件库存如何分类？
  
  现场答疑
  请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

第四节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
条形码的分类
条形码技术的组成部分
什么是RF实时技术？
什么是RFID?
什么是POS系统

第三模块：如何做好原材料的库存管理
库存的类别有哪些
六种库存管理的差异
销售型库存与仓库的关系
各相关部门对原材料库存的影响
原材料库存的两大问题
如何计算某原材料的缺货成本
库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
如何控制呆滞物料
原料库存的呆滞期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
造成物料缺货、过长或呆滞的原因
如何处理客户订单的变更要求
如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
同一库存物品可能包括哪些成分
如何提高采购供应的稳定性？
如何做到“先进先出”
如何禁止叠放物品
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
如何进行原材料的分类？
不同材料的库存管理策略
库存管理如何“盯死它”？
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
第四步：编制帕累托曲线图
第五步：对物品进行分类
什么是JIT供应？
什么是“零库存管理”
JIT供应 (Just In Time)
JIT供应的三种类型
供应商愿意JIT我们吗
如何有效实施JIT供应方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
如何做好在制品的库存管理
X公司Y原材料的缺货成本是多少
某公司原料库存的呆滞期限如何设定
某公司如何改进掏式库位法
某公司的完整板货标示的基本内容
饼干加工厂的原材料是如何分类的
什么是Pareto(帕累托)分类法
某公司的JIT供应
某公司的Milk Run

第四模块：如何提高一次性物品的供应匹配性
订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工时
第四步：预测‘项目’完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
什么是Microsoft Project软件
某公司的早会如何准备？
某公司生产工期的PERT推算
某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
某公司抽屉文件柜的完成总时间
某公司生产订单如何编制供应计划甘特图
某公司如何应用Microsoft Project软件

第五模块：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析  
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图
某公司如何绘制库存曲线图
某公司如何计算经济订货量
某公司如何计算库存持有成本率
A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？
B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？
C公司是如何滚动式补货

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法  
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
如何计算库存持有成本率
什么是定期补货法
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一：当定期间隔等于订单响应期时
情况二：当定期间隔长于订单响应期时
当订单响应期太长时？
什么是滚动式补货
滚动式补货的利与弊
如何获知未来的需求量

第六模块：如何预测需求量
三种需求的预测
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法
什么是移动平均法?
如何选择移动平均法的N值
什么是加权移动平均法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
时间序列预测法的原理 – 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
什么是标准差？
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
为什么要对预测值进行校正？
如何对预测值进行校正
什么时候需用波动性指数法预测未来
什么是波动性指数法?
老产品更换用备件的预测
D公司是如何选择移动平均法的N值
E公司是如何选择α值
某公司产品预测误差率的比较
用Excel计算标准差
某公司预测值的校正
某公司的波动性指数法?
某公司老产品更换用备件的预测

第七模块：如何合理设置安全库存量
什么是安全库存?
如何设定安全库存量
决定安全库存量的两大要素
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何减少安全库存量
计算安全库存的必要参数
如何推算安全库存的“？%”
如何判断安全库存设定的合理性
如何做到采购订单又快又准
供应商表现的分类
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
供应商开发的三步曲
如何跟单
某公司员工午餐如何备货？
某公司如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
F公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
G公司供应商的客户分类
H公司是如何跟单的？

第八模块：如何做好销售库存的管理
第一节：成品总仓如何备库存
影响成品总仓备库存的主要因素
工厂接收销售总仓订单的模式
总仓成品应该如何分类
成品库存的分类管理策略
某公司如何做到即不设仓库数，又能保障及时供应
牛鞭效应
Cross-Dock
什么是VMI管理
什么是“1.5倍补货原则”
某商场的自动补货系统
第二节：如何合理设置销售仓库的数量 
什么是多仓库的平方根原理
平方根法则的案例
销售各地设仓的利与弊
是否就地设仓的判定依据

第三节：如何降低牛鞭效应 
我们为什么需要渠道商
什么是牛鞭效应
牛鞭效应的后果
如何降低牛鞭效应
如何实施渠道扁平化
如何管理代理式商家的库存
如何管理买断式商家的库存
什么是VMI管理
什么是“1.5倍补货原则”
什么是上下家自动补货系统

第九模块：如何做好门店库存的管理
如何计算门店缺货的损失
门店库存管理混乱的原因
如何量化理货员的考核指标
如何合理设定SKU数
门店商品如何分类
门店商品的库存策略
建立配送中心的利与弊
某商场如何计算门店缺货的损失

第十模块：如何做好备件（耗材）的库存管理
什么是备件、耗材
衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
如何计算某备件（耗材）的缺货成本
备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
H公司备件（耗材）资产比值
J公司如何计算某备件（耗材）的缺货成本
浴盆曲线
某公司使用部门的‘备件需求计划’
某公司的双堆法备货

第一节：如何做好备件性物品的库存管理 
如何做好备件性物品的库存管理
备件库存如何分类管理
什么是备件生命期 —浴盆曲线
备件浴盆曲线的指导意义是什么
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定‘备件需求计划’

第二节：如何做好耗材性物品的库存管理 
如何做好耗材性物品的库存管理
正确掌握耗材物品的补货方法
设置一定量的安全库存
耗材性物品如何分类

方老师（Wilson Fang） 上海威才咨询 | 资深讲师  

现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理   

主要工作经历：  

一、供应链培训讲师  

1.从事专业培训讲师5年以上，包括公开课、内训课、企业供应链咨询等业务形式。课程内容覆盖仓储管理、库存管理、供应商管理等。  

2.专注于供应链业务流程优化的研究与指导，通过公开课为学员提供系统的供应链管理知识，通过内训课为企业提供个性化理论与实践指导，通过供应链咨询服务为企业提供供应链全流程或重点环节的精准诊断和高效解决方案。  

二、华为技术有限公司  

1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；  

2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。  

三、联想信息产品（深圳）有限公司  

1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。

四、西门子欧司朗（中国）照明有限公司  

1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。  

五、某央企通信运营商（现职单位）  

1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；  

3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。

主要成就：  

1.供应链培训和咨询业务，服务超过100家企业品牌，受训学员超过1000人。  

2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；  

3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；  

4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；  

5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。   

授课风格：  

问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；  

聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；  

生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。