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上海威才企业管理咨询有限公司
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企业的竞争归根结底还是人才的竞争。干部是公司发展的骨干，是公司的脊梁。但是随着VUCA时代的到来，在很多快速发展的行业，管理者面临着严峻挑战，需要面向新的业务，00后的新的员工，带领团队的实现经营目标：
面向新业务，招聘的空降兵阵亡率很高？
老的管理者（干部）血性不足，在其位不谋其政，但是又很难拿下
怎样才能有效地提升员工的能力和工作绩效？
人才招聘、培养、辞退等方面，管理者与人力资源如何分工？
回答这类问题就是本堂的主要内容。
1、 了解用人部门的人力资源管理角色和职责
2、 掌握三新干部识别法，做到精准识人
3、 认识到人才培养的对公司、组织、管理者自身的价值，做到择优而育
4、 把握上下同欲打造高绩效团队方法
5、 掌握如何做好团队员工的激发和同路人的保留
一、管理者的角色认知
1、 管理者的角色认知
‐ 华为对管理者角色的使命和要求
思考：对管理者来讲，管理下属，管理同僚，管理上级，哪个最重要？
2、 管理者的角色转身
3、 中高层管理者为什么要建立自己的管理模型？
‐ 缺乏管理模型带来的问题
æ 难以抓住管理的主要矛盾
æ 各种观点都听起来是对，难以识别有效性
æ 碎片化的管理，事倍功半
‐ 业界常见的管理模型
‐ 为什么华为推崇三元熵减管理模型？
æ 管理学之父彼得德鲁克讲：企业的所有管理都是在对抗熵增
æ 任正非：熵减是华为活力之源
æ 华为三元熵减模型简介
4、 华为为什么要设置AT？
‐ AT是华为的人力资源管理组织
‐ 华为设置AT的首要原因是为了明确业务主管承担部门人力资源管理的首要责任
二、慧眼识人——管理者如何招聘到优秀的人才？
1、 为什么高管空降兵的阵亡率如此高？
‐ 高管空降兵的阵亡是因为面试不当？
‐ 新提拔的管理者阵痛期为什么很长？
‐ “三新干部识别法”
2、 我们要招什么样的人才？
‐ 干一行爱一行，还是爱一行干一行？
‐ 谷歌和华为的招人模式，找到很多牛人，我们可以学哪些方面吗？
3、 如何对人才进行画像？
‐ 业务管理者如何根据业务建立素质模型？
‐ 如何根据素质模型进行画像？
‐ 如何根据画像寻求人才
三、择优而育——如何培养下属？
1、 什么样的下属/员工值得培养
‐ 什么样的员工值得培养？
‐ 为什么骂的狠的员工，反而有可能后来对你感恩？
2、 如何构建干部梯队？
‐ 人才盘点常见的误区有哪些？
‐ 四部法建设干部继任梯队
‐ 年度AAD如何排兵布阵？
‐ “树根系”干部梯队与“草根系”干部梯队差异
四、上下同欲——如何用好人？
1、 如何打造高绩效团队？
‐ 为什么要打造自己的作战队形？
‐ 华为的铁三角
‐ 如何打造自己的作战队形？
2、 设定目标
‐ 定目标的逻辑
3、 绩效辅导
‐ 绩效辅导常见的误区
4、 绩效考核
‐ 绩效比例分布
‐ 华为为什么要强制考核比例分布？
5、 绩效结果
‐ 绩效结果沟通的要点
‐ 绩效结果沟通的误区
五、留住同路人——管理者如何做好员工激励和保留？
1、 根据人才的差异化需求来激励人才
‐ 反向马斯洛需求层次理论
‐ 激励的本质是什么？
æ 公司诉求：从战略到执行
æ 个人诉求：从努力到回报
æ 为什么你的下属认为激励方案是画饼？
‐ 激励的常见误区
æ 加大物质激励就能够激发干部血性？
æ 激励体系与公司的战略是否强绑定？
æ 目标定完了，后面的达成就是下属的事情，这才叫结果导向？
2、 留人三法
‐ 华为高绩效员工离职原因分类
‐ 留住高绩效员工：待遇留人、事业留人、感情留人的实用方法
六、综合答疑
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