1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点，企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系

2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵

3、掌握企业文化落地的6个关键

4、以本企业某项文化为例进行落地研讨

一、企业文化的是怎么形成的？

1、为什么要建企业文化

‐   文化的根基

‐   企业文化的定义与意义、文化核心的价值与体现

‐   企业文化的认知与误区

‐   文化和制度的关系

2、企业文化之前是管理假设

‐   企业创始人的人生观和价值观

‐   企业过去成功的要素

‐   面向未来企业成功的关键要素是什么？

3、企业文化的构成

‐   愿景

‐   使命

‐   核心价值观

‐   企业战略

‐   企业文化的外在特质

4、华为对企业文化关键认知

‐   企业文化首先是“识别人（同路人）”，其次是“影响人”，最后才是“改变人”

‐   企业文化的最大价值是实现上下同欲、

‐   干部是企业文化传播的关键要素

5、习总书记对文化自信的的要求

二、华为核心价值观内涵是什么？

1、华为核心价值观的逻辑

2、以客户为中心

‐   谁是客户？

讨论：公司人力资源部的客户是谁？

案例：2002年华为为什么不介入房地产？

案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内

‐   华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

æ  两者在“态度”方面是相同的

æ  以客户为中心要求产品开发方向对准客户

案例：领先一步是先驱，领先三步是先烈

æ  以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户

æ  以客户为中心组织建设和决策机制对准客户

案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”

æ  客户满意是华为一切工作的准绳

案例：华为人力资源纲要2.0变革目标是什么？如何衡量

‐   华为为什么要选择以客户为中心？

æ  以技术为中心

æ  对准竞争对手“跟随战略”

æ  以市场为中心

案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”

案例：杨元庆嘲笑马斯克

3、长期艰苦奋斗

‐   长期艰苦奋斗错误概念澄清

æ  认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

æ  为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

æ  艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

æ  不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

‐   “艰苦奋斗”概念在华为的变迁

æ  以前华为的艰苦奋斗

案例：海外追鸡的故事

æ  现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗

华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？

华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

‐   艰苦奋斗的度量标准是什么？

‐   华为为什么要选择长期艰苦奋斗？

æ  行业的特点

æ  国家的阶段

æ  员工的特质

4、以奋斗者为本

‐   “以人为本”与“以奋斗者为本”

‐   “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”

‐   华为如何以奋斗者为本

æ  考核：拉开差距

æ  短期激励 :奖金

æ  长期激励：调薪、配股

æ  非物质激励：金牌员工等

æ  发展机会：优先提拔

‐   华为为什么要选择“以奋斗者为本”？

5、自我批判

‐   什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

‐   自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

‐   什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

三、普通的企业文化落地--企业文化传播

1、普通企业文化落地实际上主要做了企业文化传播

2、企业文化传播六步法

‐   制定文化手册

æ  企业文化手册

æ  企业文化故事集

‐   多途径文化宣传

æ  文化上墙

æ  视频宣传

æ  网络宣传

‐   培训宣导

æ  部门会议研讨

æ  新员工培训

‐   标杆示范

æ  奖惩制度

æ  企业文化评价

‐   仪式强化

æ  新员工宣誓

æ  会议宣誓

æ  领奖宣读

‐   员工互动

æ  文化征文比赛

æ  文化知识竞赛

æ  文化大家谈

四、华为企业文化落地的“六部走”

1、战略制定与企业文化

‐   核心价值观在战略BLM中的位置

‐   在战略制定中需要回答的企业文化的问题

2、绩效管理与企业文化

‐   市场部门绩效目标如何“以客户为中心”？

‐   职能部门绩效目标如何“以客户为中心”？

3、激励体系与企业文化

‐   激励体系设计必须“以客户为中心”

‐   激励分配必须“以奋斗者为本”

4、干部是传承企业文化的关键载体---“染色体”

‐   干部的选拔标准

‐   年度劳动态度评价

‐   干部升职前OEC调查

‐   干部MLFB调查

‐   干部的末位淘汰

5、核心价值观是变革管理的基石

‐   为什么历史上很多变革都以惨败收场？

‐   核心价值观如何作为变革的管理基石

‐   HR如何做变革中的政委？

6、企业文化传播

‐   文化培训抓两头： 新员工+管理者

‐   传播平台让员工喜闻乐见：在批判中成长

‐   “口号上墙，文化上网，行为上身”

五、XX公司企业文化落地研讨

1、如何落地“协作”的企业文化？

‐   沿着“知-信-行”

‐   如何让员工知？

æ  宣传

æ  培训

æ  竞赛

‐   如何让员工信？

æ  故事

æ  干部

‐   如何让员工行？

æ  制度设计

→    战略

→    绩效

→    激励

→    干部

→    变革

→    等等

2、如何落地子文化“精益管理”的企业文化？

‐   明确落地子文化的责任部门

‐   沿着“知-信-行”

‐   如何让员工知“精益”？

æ  宣传

æ  培训

æ  竞赛

‐   如何让员工信？

æ  故事

æ  干部

‐   如何让员工行？

æ  制度设计

→    战略

→    绩效

→    激励

→    干部

→    变革

→    等等

1、空降兵的存活率非常低的原因是什么？

是因为人才识别问题？还是因为企业文化问题？

华为“三新”干部识别法，三新中有两新，干部大部分会失败

三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。

三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大

三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然

2、领导力教材——詹姆斯.M.库泽斯《领导力：如何在组织中成就卓越》